De Verandercurve
Jaren geleden deed ik een verandertraject bij een verzekeringsmaatschappij. Er veranderde nogal wat voor die afdelingen. Inclusief inkrimping en boventalligheid van mensen.
Ik weet dat alles uiteindelijk weer goed komt. Met het bedrijf, maar bijna altijd ook met de mensen. Zelfs met degenen die – vrijwillig of niet – uiteindelijk vertrekken. Je hoort achteraf vaak: “Dat had ik jaren eerder moeten doen.”
Veel te enthousiast
In die wetenschap bracht ik het plan veel te enthousiast. Inclusief de mogelijke inkrimping. Niet handig natuurlijk. Dat besefte ik meteen toen één van de teamleden zei: “Het lijkt wel of je het leuk vindt.” Oeps! Nogmaals bedankt voor deze absoluut terechte correctie. Mijn verandercurve liep ver vóór op die van de medewerkers. Ik maakte nu dezelfde fout als waar ik leidinggevenden zo vaak voor waarschuw.
De Verandercurve
Verandercurve? Wat is dat? Misschien ken je hem wel. Hij bestaat in verschillende vormen. Ik gebruik nu die van Elisabeth Kübler Ross, met 5 fases. Er zijn er ook met meer fases.
Bij alles wat mensen verjaagt van de comfortabele zekerheid (dus een verandering) doorlopen ze de fases van dit model. We onderscheiden er vijf:
1. Ontkenning
Je hoort uitspraken als: “Nee, dat kan niet!”, “Het zal wel loslopen.”, “Eerst zien, dan geloven.”
Wat moet je doen?
- Schets een zo concreet mogelijk beeld van de toekomst. En maak duidelijk dat er niet aan te ontkomen valt. En maak duidelijk waarom de verandering nodig is,
2. Boosheid
Ze vinden het oneerlijk, vertonen slachtoffergedrag en geven anderen de schuld. Ze zijn boos dat deze beslissing wordt genomen en willen niet meewerken.
Wat moet je doen?
- Begrip hebben voor de emotie. Die ook de ruimte geven en de boosheid uit laten razen. Eventuele vragen beantwoorden maar het niet mooier maken dan het is.
3. Onderhandelen
Mensen proberen eronderuit te komen door iets te bieden, in ruil voor het niet doorgaan van de verandering. Uitspraken: “Als we nou … (harder werken, het probleem oplossen), dan is het toch niet nodig?” Mensen proberen een alternatief te verzinnen, die voor hen minder erg lijkt.
Wat moet je doen?
- Maak duidelijk dat de verandering onvermijdelijk is. De enige keuze is: meegaan of afscheid nemen, wat enkelen ook zullen doen. Respecteer die keuze, maar verwacht inzet en commitment als ze meedoen. Sta erop dat ze die keuze bewust maken. “Niet kiezen” is geen optie.
4. Depressie
De betrokkenen begrijpen dat er geen ontkomen aan is. Ze voelen zich ellendig. Mensen trekken zich soms in zichzelf terug en communiceren wordt moeilijk.
Wat moet je doen?
- Geef mensen ruimte om te treuren. Blijf in gesprek, bagatelliseer niet, maar laat ook de voordelen van de toekomst zien. Wijs op collega’s die deze fase al voorbij zijn. Geef ze niet de kans om zich buiten te sluiten. Laat ze merken dat ze erbij horen en verwacht van ze dat ze mee blijven doen. Gebruik het veranderkompas om te vragen wat ze nodig hebben.
5. Aanvaarding
Dit kan stukje bij beetje gebeuren, maar langzamerhand wordt men weer actief. Ze beseffen dat ze zelf een rol spelen in hun lot. Maar de weg omhoog is een zeephelling: regelmatig vallen ze terug, waarna ze zich weer ellendig voelen en op moeten krabbelen.
Wat moet je doen?
- Bevestig en ondersteun. Focus op de successen en vergeet niet ze te vieren. Wijs bij een terugval op de al bereikte weg. Doe het samen met het hele team.
Iedereen moet erdoorheen
Denk niet dat iemand de curve kan ontlopen. Iedereen moet erdoorheen. Soms is de verandering in een paar minuten geaccepteerd, soms duurt het langer en gaan we door een diep dal. En een enkele keer blijven mensen ergens onderweg hangen en komen ze er niet meer uit. Met als gevolg wrok, verbittering en frustratie. Een professionele begeleiding kan dan gelukkig nog helpen.
Jouw invloed
Maar onderschat ook jouw invloed niet. Je kunt de curve sneller en minder diep voor je mensen maken, door:
- Eerlijkheid en duidelijkheid
- “Zacht te veranderen“
- Rekening te houden met de verandercurve
- In gesprek te blijven en erover te praten. Ook samen met het team.
- Een duidelijke keuze te geven: meedoen of niet.
- En vooral: medewerkers zo vroeg mogelijk bij de verandering betrekken.
Bij die verzekeraar is het helemaal goed gekomen. Het grootste compliment kwam van één van de medewerkers bij het afscheidsetentje. Hij zei: “We werkten als jaren op dezelfde manier, dus het was best lastig. Maar als er nu wéér een verandertraject aankomt, zeg ik: “kom maar op! We kunnen het aan.” Ik was apetrots op die mensen. Wat waren die gegroeid. En dáár doe ik het voor.