De kracht van het spreidingsdiagram

Een tijdje geleden hielp ik een tuincentrum in een Lean traject. Ze wilden weten wat hun klanten belangrijk vonden. Een heel belangrijke vraag. Het rijtje met de 5 basisprincipes van Lean begint niet voor niets met “Waarde”: onderzoek de waarde uit het oogpunt van de klant. Je kunt tenslotte niet verbeteren als je niet weet wat de klant belangrijk vindt.

Een top en een tip

Het tuincentrum plaatste tijdens de drukke kerstdagen iemand achter de kassa’s om aan de klanten te vragen wat ze goed vonden aan het tuincentrum, maar ook wat ze konden verbeteren. Een top en een tip dus.

Dat deden ze bij zo’n vijfhonderd klanten. En daar krijg je mooie informatie uit. Ten eerste kun je aan je medewerkers tijdens de kerstborrel vertellen waar klanten tevreden over zijn, dus waar je als bedrijf trots op mag zijn. En daarnaast kun je de verbeterpunten aanpakken.

Pareto-diagram: de 20-80 regel in beeld

De verbeterpunten hebben ze gerangschikt naar onderwerp. En ja hoor: daar kwam een prachtige 20-80 regel uit: 80% van de verbeterpunten kwam voort uit 20% van de oorzaken. Weet je die te verbeteren, dan heb je 80% van je klanten tevreden gemaakt. Zo’n 20-80 regel kun je zichtbaar maken met een Pareto-diagram. Hierin zet je – in dit geval – de verbeterpunten in een staafdiagram, gerangschikt naar hoe vaak ze voorkomen. Van veel naar weinig. Als je deze kolommen door middel van een lijn bij elkaar optelt, zie je precies hoeveel knelpunten je moet oplossen om bijvoorbeeld 80% van de klachten weg te nemen. Bekijk het plaatje maar eens. De grootste drie knelpunten zorgen voor 80% van de klachten.

Spreidingsdiagram

Overal waar sprake is van een 20-80 regel kun je het Pareto-diagram toepassen. Maar wat nu als je nog iets extra’s in je beoordeling wil meenemen? Dan wordt het lastig. Dan maak ik altijd gebruik van een spreidingsdiagram. Meestal worden spreidingsdiagrammen gebruikt om onderlinge verbanden aan te tonen. Correlatie, trendlijnen, etcetera.

Ik gebruik een spreidingsdiagram ook graag om een matrix te vullen. Je kunt dan precies bepalen welk vak van de matrix de hoogste prioriteit heeft.

Een paar voorbeelden:

• Aantal klachten over productgroepen, in vergelijking met het belang van de productgroepen.
• Hoe vaak komen bepaalde fouten voor en wat zijn de kosten als zo’n fout gemaakt wordt?
• De kwaliteit die verschillende medewerkers leveren, ten opzichte van de snelheid waarmee ze werken (zie afbeelding)

Not-done

De laatste is een gevoelige. Bij veel organisaties is het not-done om prestaties van individuele medewerkers aan het team te presenteren. Ik ben het daar fundamenteel mee oneens. Zowel de medewerker als de organisatie zijn er niet bij gebaat dat individuele prestaties verborgen blijven.

De Lean filosofie houdt niet van het verbergen van knelpunten. Alle knelpunten moeten boven water komen. Daar zijn heel veel Leantechnieken en -methoden op gebaseerd. Dat geldt ook voor individuele medewerkers.

Respect

Maar in een Lean-organisatie gaan we uit van respect voor de mens en wordt er niet snel geoordeeld. We gaan er altijd van uit dat medewerkers hun stinkende best doen. Maar prestaties worden opengegooid omdat verbeterpunten niet verborgen mogen blijven.

De achtste verspilling

Het voldoen aan de norm is een groepsdoel. Daar heb ik eerder over geschreven. Het team moet verbeteren, dus de besten leren het aan de slechtsten. En als we er alles aan gedaan hebben en een medewerker haalt nog steeds de norm niet, dan hebben we de achtste verspilling te pakken: het verkwisten van talent. Dan heeft de medewerker voor dit werk gewoon geen talent. Dat is absoluut geen schande, maar daar wordt zowel de medewerker als het bedrijf niet gelukkig van. Door alle prestaties open te gooien, kan niemand er meer omheen. Maar dan kun je wèl in gesprek gaan om werk te zoeken waar hij of zij wèl talent voor heeft.