Simpel:
de overtreffende trap van complex

Vorige week sprak ik mijn vakbroeder Artur Kerner van Falkbeer Groep Lean Solutions weer eens. Het is altijd leuk om met hem te sparren over ons vak. In het gesprek liet hij de volgende oneliner vallen:

“Simpel is de overtreffende trap van complex”

Het klonk wel lollig, maar ik vroeg toch aan hem hoe hij dat bedoelde. Het antwoord was – zoals ik van hem gewend ben – eenvoudig.

Managementinformatie

Hij vertelde “Ik kom vaak in organisaties waar wordt gestuurd op basis van managementinformatie die te complex is om nog te kunnen doorgronden. In de basis zijn de processen vaak best eenvoudig, maar in de loop van de tijd heeft men geprobeerd allerlei uitzonderingssituatie ook in de managementinformatie te verwerken. Zo wordt de berg informatie groter en groter en hoe langer hoe ingewikkelder.

Net zolang tot niemand meer weet hoe het oorspronkelijke proces ook al weer in elkaar zat. En wat er in het begin nu eigenlijk het belangrijkst was.”

Terug naar de kern

Ik herkende dat wel. Want soms zie je organisaties die sturen op een berg aan informatie. En die info is allemaal afgeleid van afgeleide data, die ook weer afgeleid zijn van het oorspronkelijke proces.

Artur vervolgde: “En wat wij doen is het proces weer terugbrengen naar de kern en alles weer eenvoudig maken. En ook qua stuurinformatie weer alles terugbrengen naar de basis.”

Ik moest hem gelijk geven. De trappen van vergelijking ken je wel: zoals “groot”, “groter” en “grootst”. In de vergelijkende trap van Artur wordt het dan: “simpel”, “complex” en weer “simpel” als de overtreffende trap van “complex”.

Boek “Het Doel”

Een mooi voorbeeld daarvan vind je in het boek “The Goal” (of in het Nederland “Het Doel“) van Eliyahu Goldratt. Een al in 1984 uitgebracht managementboek in de vorm van een roman. En dus makkelijk om te lezen (maar niet makkelijk als naslagwerk). In dat boek heeft hij zijn Theory of Constraints (Theorie van beperkingen) beschreven. Één van mijn vorige Lean Week-up Calls: “Verwen je bottleneck” is hier gedeeltelijk op gebaseerd.

In het boek wordt onder meer beschreven hoe wordt gestuurd op de bezettingsgraad van machines. Van oorsprong misschien logisch, omdat machines die stilstaan geld kosten. Maar de kosten en het risico van onnodige voorraden zijn op den duur veel hoger.

Maximale productie

Het oorspronkelijke, simpele uitgangspunt van de fabriek is: we moeten zóveel produceren dat we de vraag aankunnen. Dan wordt het complexer: “Hoe doen we dat?” en dan wordt gestuurd op maximalisatie van productie en ook nog op kostenbesparing. En stilstaande machines brengen niets op en kosten geld. Dus zo wordt op den duur de bezettingsgraad van machines heilig, terwijl het aan geen enkel doel bijdraagt.

En terwijl de pakhuizen uitpuilen met voorraden halffabrikaten, lopen de kosten op, worden de verkopen niet hoger en weet niemand meer hoe het zit. De fabriek wordt bijna gesloten, totdat het management weer teruggaat naar de basis: we moeten zóveel produceren dat we de vraag aankunnen.

Op welke cijfers stuur jij?

Ik ben benieuwd op welke cijfers jij stuurt. Zijn het ook afgeleiden van afgeleiden? Of geven jouw KPI’s precies het verloop van jouw proces weer? Laat het me weten als je daarmee worstelt. We kunnen er altijd samen eens naar kijken.

GBV, BtB en KISS

En mijn gesprek met Artur? Ik mocht zijn oneliner en de gedachte erachter gebruiken voor de Lean Week-Up Call (Met dank, Artur!). En daarna hebben we nog even heerlijk verder zitten bomen. Natuurlijk zonder het nodeloos ingewikkeld te maken. Want Lean is tenslotte geen rocket-science, maar heeft juist een hoog GBV-, BtB- en KISS-gehalte*.

* Gezond Boeren Verstand; Back to Basic en Keep it Stupid Simple (of ook wel: Keep it Simple, Stupid!)