Lean versus ISOSOxSASFSSCSEOVCA

Onlangs vroeg een manager me om te onderzoeken of het proces van verschillende audits en certificeringen niet efficiënter kon.
Grappig: een Lean-adviseur vragen je kwaliteitsprogramma’s te optimaliseren.

Zoals je vast weet is er een groot aantal kwaliteitsprogramma’s met de meest uiteenlopende namen: Diverse ISO-soorten, SOx, FSSC, BTR, VCA, SEO en nog veel meer.

Verplichte kwaliteitsprogramma’s

Veel kwaliteitsprogramma’s worden gestart omdat het verplicht is: SOx voor een bedrijf dat genoteerd staat aan de Amerikaanse beurs; FSSC 22000 voor de voedingsmiddelenindustrie; enzovoort.
Maar ook buiten wet- en regelgeving komt verplichting voor. Grotere organisaties doen vaak alleen zaken met ISO-gecertificeerde bedrijven.

Lean kent geen verplichting. Je begint met Lean-management omdat je zelf – als organisatie – wil verbeteren. Niet omdat iemand van buiten dat van je verwacht. En dat is een wereld van verschil: intrinsieke of extrinsieke motivatie.

Sticker op de deur

Waarom is dat verschil zo belangrijk? Nou: die certificering wordt vaak alleen maar gedaan voor “de sticker op de deur”. Dus:

• Je beschrijft tot in detail hoe je beheersorganisatie in elkaar zit
• Je controleert of het ook zo werkt
• Dat verwerk je in je rapport
• Interne- en/of externe auditors controleren dat nog eens
• Die maken daar ook een rapport van
• Dat rapport wordt nog eens beoordeeld en je krijgt je “sticker”

En dan weet iedereen… Ja, wat weet iedereen dan eigenlijk?

Nou…

• dat je het bovenstaande rijtje hebt afgewerkt
• Dat je heel veel uren van vaak heel dure jongens en meisjes hebt gebruikt
• Dat er enkele bomen zijn gesneuveld voor die berg papier die is geproduceerd
• Dat er ongeveer 3 keer uitgebreid staat beschreven hoe je de zaken hebt geregeld

Doel en gevolg

Maar is er binnen de organisatie iets veranderd? Nou, lang niet altijd. Het is niet het doel om dingen te veranderen bij certificering. Maar soms wel een gevolg. Je moet natuurlijk aan de eisen voldoen. Dus verbeter je soms iets. Liefst door dingen zo in te richten dat het niet meer fout kan gaan. Maar soms door dingen die fout kunnen gaan voortaan niet één maar twee keer te controleren. Of misschien wel drie keer.

Aantoonbaarheid

Met certificering bewijs je dat je beheersomgeving voldoende is. Je toont zwart op wit aan dat je het opmerkt als er iets fout gaat (zelfsignalerend vermogen) en dat je dan maatregelen neemt om het in de toekomst te voorkomen (zelfcorrigerend vermogen). En als je dat ook daadwerkelijk doet is er toch iets verbeterd. Maar niemand die er op let als je het niet doet. “Volgend jaar weer een nieuwe kans…”

Je moet niets

En hoe gaat dat dan bij Lean? Nou, ten eerste moet Lean van niemand. Je kiest ervoor omdat je zelf de organisatie en de processen wil verbeteren. Je hoeft dus niets te beschrijven of aan te tonen. Natuurlijk leg je je processen vast, want dat is dan de standaard, die je vervolgens kunt verbeteren. En ook meet je bepaalde processtappen. Maar dikke stapels papier vind je bij Lean niet. Zo is het standaard verbeterplan de “A3”, naar het papierformaat.

Bewijs is niet nodig

Iets aantonen is geen doel. De klant merkt vanzelf dat er minder fouten worden gemaakt, alles soepeler loopt en de doorlooptijden korter worden.

En de medewerkers vinden het super dat de verbeterideeën bij henzelf vandaan komen. En ook dat ze minder nutteloos werk doen. En uiteindelijk merkt de ondernemer dat het hem minder moeite kost om alles te leiden en dat de winstgevendheid verbetert.

Aantonen is verspilling

Terug naar de vraag van die manager: het lijkt me leuk om te onderzoeken of de certificeringsprocessen kunnen worden verbeterd. En ik begrijp best dat het allemaal verplicht is, maar eigenlijk vallen alle activiteiten die moeten bewijzen dat je kwaliteit levert natuurlijk onder de Lean-definitie van verspilling.