Klachtenmanagement 2: inrichten

Ken je ze? Medewerkers die klanten zien als vervelende verstoring van hun werk? Die vinden dat klanten zeuren en lastig zijn? Geeft niets, ze hebben vast andere kwaliteiten, maar ik zou ze niet inzetten om klachten te behandelen. Er zijn genoeg mensen die:

• Weten dat klanten hun salaris betalen
• Beseffen dat ontevreden klanten veel invloed hebben op het imago van jouw organisatie
• Het een uitdaging en een sport vinden boze klanten tevreden te stellen.

Maar het oplossen van klachten is slechts een deel van klachtenmanagement. Het vervolg is zelfs belangrijker. Want een klacht is altijd een symptoom. Een verschijnsel dat ergens een oorzaak heeft. En je weet: symptoombestrijding werkt op lange termijn niet. Om minder klachten te krijgen, moet de oorzaak worden opgelost.

Oplossen èn voorkomen

Klachtenmanagement bestaat uit twee onderdelen:

• Oplossen van klachten
• Voorkomen van klachten of wegnemen van de oorzaak.

Hoe zit goed klachtenmanagement in elkaar? Het is gewoon een proces, net als bijna alles in je organisatie. Dat proces bestaat uit de volgende stappen.

Klacht oplossen

Dit is een commerciële activiteit. Zet daar goed communicerende en dienstverlenende medewerkers op. Hun doel: zorg ervoor dat er op de volgende verjaardag positief, of op zijn minst niet negatief over je wordt gesproken. Makkelijk gezegd, want het is niet altijd mogelijk om klachten goed en helemaal naar tevredenheid op te lossen. Vrijheid en eigen budget werkt beter dan elke keer toestemming moeten vragen als het oplossen van klachten iets kost.

Nu begint het belangrijkste deel: zorgen voor minder klachten en ontevredenheid. Want dat is wat het klachtenproces werkelijk moet doen.

Registreren

In een klachtenregister worden alle klachten opgenomen. Dat kan variëren van een Excel-bestand tot een uitgebreid incidentmanagement-systeem.

Wat is een klacht en hoe ver gaat dat? Er zijn organisaties die interne knelpunten ook als klacht opnemen. Ik steun dat van harte. Want wat maakt het uit of een klant zegt dat zijn product beschadigd is, of dat een medewerker dat al opmerkt tijdens het produceren? Verzamel het allemaal in hetzelfde register. Hoe meer informatie hoe beter.

Analyseren

Het klachtenregister groeit en groeit. Die ga je analyseren. Wat is daarin belangrijk?

• Ik hou erg van de stelling: 1x is toeval, 2x is opmerkelijk en 3x is een patroon. Het is het verschil tussen een incident en een structurele situatie. En in dat geval moet er iets mee gebeuren.
• Je kunt ook prioriteren op basis van het risico of de impact op de klanttevredenheid. En denk daarbij ook aan de indeling van het Kano-model.

Je kunt voor de analyse een Pareto-diagram gebruiken. Of als je een spreidingsdiagram van twee factoren maakt, dan weet je precies welke klachten je als eerste moet aanpakken. Zie het voorbeeld hieronder.

Verbeteren en voorkomen

Als je de prioriteit hebt vastgesteld is het niet meer spannend. Althans voor een Lean organisatie.

Het is dan een gewone procesverbetering geworden. En die wordt aangepakt met een Kai-Zen, vastgelegd op een A3, geïmplementeerd en geborgd door de nieuwe werkwijze te standaardiseren.

Communiceren

En dit wordt vaak vergeten. Dat is jammer, want je kunt de communicatie over je klachtenbehandeling zowel commercieel als intern gebruiken. Daar valt zoveel over te vertellen, dat ik dat in de Lean Week-Up Call van volgende week doe.

Rollen

Leuk hoor, zo’n klachtenregister, maar wie moet nu eigenlijk wat doen om het goed te laten werken? Daarvoor maken we onderscheid tussen verschillende rollen:

Aanbrenger van de klacht

Iedereen die een knelpunt ervaart. Klanten (via iemand binnen de organisatie), maar ook medewerkers. Alles wat kan leiden tot ontevredenheid, moet boven water komen. Registreert de klacht in het klachtenregister.

Commercieel oplosser

Lost de klachten op met de klant. Heeft invoelend vermogen, is dienstbaar en communicatief sterk en maakt het een sport om klanten tevreden te krijgen.

Klachtencoördinator

Dit is geen administratieve rol. Nee, de klachtencoördinator zorgt voor de analyse en bepaalt – samen met het MT – welke klachten als eerste worden aangepakt. En nog belangrijker: die bewaakt de voortgang van de verbeterplannen. Het is dus een stevig persoon waar niet mee te spotten valt en die tot op MT-niveau kan meepraten. Bijvoorbeeld de VMGK-coördinator (VMGK = Veiligheid, Milieu, Gezondheid en Kwaliteit)

Eigenaar van verbeterpunt

Elk op te lossen knelpunt krijgt een eigenaar. Vaak een leidinggevende die met leden van verschillende teams het proces gaat verbeteren. Rapporteert voortgang en resultaat aan de klachtencoördinator.

Hulp nodig?

Zo, voorlopig heb jij je handen vol aan het inrichten van je klachtenmanagement. Wil je daar eens een workshop over, of gewoon eens sparren? Neem dan gerust contact op. Ik help je graag.