Coachen met 5 vragen

Ik sprak een beginnend leidinggevende die nogal opzag tegen de beoordelingsgesprekken. Hij had het nog nooit gedaan, moet ze allemaal voorbereiden en de gesprekken voeren, en dan ook nog vastleggen.

Hoe vaak moet je praten?

Hij vroeg me: “Behalve de beoordelings- en planningsgesprekken, hoe vaak moet je nu eigenlijk met je medewerkers in gesprek? Hij schrok wel van het antwoord, want ik vind dat je minimaal ééns per maand al je medewerkers moet spreken. En dan gaat het om goede, zelfstandig werkende medewerkers, die aardig taakvolwassen zijn.
“En als ze dat niet zijn?”, vroeg hij. “Elke dag tot elke week.”, was mijn antwoord. “Ja, maar…”, en toen kwamen de bezwaren: “Daar heb ik nooit tijd voor, ik heb 14 medewerkers!”, en “Wat moet je dan bespreken?”. Hij was verbaasd over het antwoord: “Elke keer hetzelfde, maar volgens een vast patroon, waarin  de medewerker elke keer iets verder verbetert.

Kata

We hebben het over de Coachingskata. Kata? Wat is dat nu weer? Zeker Japans?

Ja inderdaad. De term Kata komt uit de oosterse vechtsporten. Het is een vastgestelde serie bewegingen met een bepaald doel, bijvoorbeeld het uitschakelen van een tegenstanders met een mes. De  bewegingen worden tot in perfectie geoefend.
In Lean is het een vastgestelde serie vragen die met grote regelmaat aan de medewerker wordt gesteld, met als doel stukje bij beetje te verbeteren.

Hoe werkt het?

De coach (die heel goed de leidinggevende kan zijn, maar ook een ervaren collega), stelt heel gestructureerd 5 vragen aan de coachee. De oorspronkelijke vragen (in het Leanees) zijn wat formeel, maar straks zal ik ze vertalen in normaal Nederlands.

1. Wat is de doeltoestand?
2. Wat is de huidige toestand?
3. Welke obstakels verhinderen je nu om de doeltoestand te bereiken? Met welke ben je bezig?
4. Wat is je volgende stap?
5. Wanneer kunnen we kijken wat we hebben geleerd van het nemen van deze stap?

Als je naar de vragen kijkt, valt er een paar dingen op:

• De coach stelt alleen maar vragen. De coachee is de enige echte eigenaar van het probleem. Hij of zij moet zelf uitvinden hoe hij kan verbeteren.
• De eerste twee vragen geeft het verschil weer tussen de huidige en de doeltoestand. Die kennen we in andere managementmodellen als “the gap “. Het gat dat moet worden gedicht.
• Vraag 3 sluit aan op de Leandefinitie van een probleem: datgene wat je ervan weerhoudt je doel te bereiken.
• Het antwoord op vraag 4 kan van alles zijn: iets proberen, de oorzaak analyseren, of een andere aanpak. Proberen en experimenteren (doenken) wordt sterk aanbevolen.
• Bij vraag 5 wordt niet gevraagd naar een resultaat, maar naar wat er geleerd is. Er komt geen verwijt als de maatregel niet lukt. Alleen als we er niet van geleerd hebben. En je kunt ook leren dat deze manier niet heeft gewerkt.
• Hou je als coach bij deze vragen. Ga niet over de inhoud adviseren. En ik weet: dat kan heel lastig zijn.

De praktijk

Stel: een medewerker maakt bij een bepaalde opdracht beduidend meer fouten dan zijn collega’s. Tijdens het planningsgesprek is een doelstelling afgesproken: niet meer dan 10% fouten boven het gemiddelde van de afdeling. Hoe gaat dan zo’n coachingsgesprek? De vragen heb ik wat minder formeel gemaakt..

1. Wat wil je bereiken?
   Ik wil bij deze opdracht uiteindelijk evenveel fouten maken als het gemiddelde van mijn collega’s, dus 2%.
2. Wat is de huidige situatie?
   Ik let beter op, en daardoor is het aantal fouten al verminderd, maar op dit moment is het foutpercentage 5% , 3% meer dan het gemiddelde.  De fout die het meest voorkomt is …..
3. Wat is op dit moment de eerste oorzaak waardoor je je doel nog niet bereikt? En waar ben je nu mee bezig?
   Ik weet nog niet hoe anderen die fout weten te voorkomen. Dat is wat ik eerst wil weten.
4. Wat is je volgende stap?
   Ik ga aan de collega die bijna nooit fouten maakt  vragen hoe hij dat voor elkaar krijgt. Die manier wil ik ook gebruiken.
5. Wanneer weten we wat we daarvan hebben geleerd?
   Ik vraag het vanmiddag en ga het vanaf morgen toepassen. Dus na een weekje heb ik genoeg metingen om er iets van te kunnen zeggen.

Mooi, goed gedaan. Ik kom volgende week maandag weer bij je.

10 minuten

Zo’n gesprekje duurt niet langer dan 10 minuten en kan op de werkvloer plaatsvinden De medewerker weet wanneer het volgende gesprek is en welke vragen er komen. Zo kan hij of zij het goed voorbereiden. De medewerker blijft gefocust op verbeteren en gemotiveerd om niet tevreden te zijn met de huidige situatie.

Ik ga vandaag die leidinggevende deze methode eens laten zien. En ik ga hem vragen of ik hem misschien kan helpen. Bijvoorbeeld door deze coachingsvragen aan hem te stellen.