De X-matrix

Na een miniserie over KPI’s en sturing (zie afgelopen 5 blogs) begin ik nu een miniserie over hoe je ervoor kan zorgen dat strategische doelen vertaald worden naar de werkvloer en hoe je ervoor zorgt dat medewerkers ze accepteert en doelbewust nastreeft. We beginnen met een manier om weer te geven hoe strategische doelen gestructureerd worden vertaald naar concrete kortetermijn-acties: De X-matrix.

Drie flipovervellen

Een paar jaar geleden gingen we ons met De Fit Groep richten op een nieuwe markt. We hebben toen op kantoor drie flipovervellen opgehangen:

• Wat willen we over 3 tot 5 jaar bereiken? (strategie)
• Wat moeten we daarvoor dit jaar doen? (jaardoel)
• Als we dat willen halen: wat moet ik dan de komende maand realiseren (maanddoelen)

Dagstartbord

Vervolgens plakten we post-its op ons dagstartbord met de taken die we daarvoor moesten voltooien. Taken, zo simpel als: 10 afspraken maken met potentiële klanten. Of: op de website een pagina met een kennismakingsworkshop maken.

Elke dag bespraken we tijdens de dagstart welke taken we vandaag gingen doen en welke de dagen erna. En elke maand bespraken we de flip-overvellen en maakten een nieuw maanddoel-vel.

Zo werd onze simpele strategie vertaald naar concrete acties.

Zo moet het niet

Ik kom het vaak anders tegen: herkenbaar? Het voltallige personeel wordt bij elkaar geroepen en de Missie, Visie en Strategie wordt door de directeur in mooie managementtaal gepresenteerd. De jaardoelen komen er achteraan en ook de afdelingshoofden vertellen de plannen voor hun afdeling.

“Interessant hoor”, denkt de gemiddelde medewerker. En voelt zelfs wat trots. En vraagt zich vervolgens af: “Ik ben benieuwd wat er van terecht komt. Morgen maar weer gewoon aan het werk. Ik zie het wel.”

De directie begrijpt niet dat de plannen geen effect hebben en dat iedereen zo passief blijft. “We hebben toch duidelijk verteld wat de bedoeling is? Snappen ze het dan niet? Waarom komen ze dan niet in actie en gaan ze niet met de doelstellingen aan de slag? “\

Ver van mijn bed

Natuurlijk gebeurt er niets. De plannen zijn wel leuk om te horen, maar toch een ver-van-mijn-bed-show voor de gemiddelde medewerker. Hoe komt dat toch?

Er zijn drie oorzaken voor aan te wijzen:

1. Verschil in inlevingstijd. De directie is al maanden met de plannen bezig. Het is “in hun hoofd en in hun hart” gegroeid. De medewerker wordt er in één avondje mee geconfronteerd. Denk nog maar eens aan het artikel over “Zacht veranderen”
2. Verschil in terminologie. Als jij op de commerciële binnendienst werkt en hoort dat “we een groter marktaandeel willen door een optimale klantbediening en oprechte aandacht voor de kwaliteitsbeleving”. Weet je dan wat je morgen anders moet doen?
3. Verschil in abstractieniveau. Strategische doelen zijn voor medewerkers nogal vaag. Die wil weten wat hij aan het eind van de week moet hebben bereikt, of dat het aantal klachten van 20 per week moet dalen naar 5 per week.

 Handig model

Er is een techniek om dit beter te doen: de X-Matrix. Dát is pas een handig model. Kijk maar eens naar het plaatje. Het werkt als volgt.

Onderaan zet je de strategische doelen, met een horizon van 3 tot 5 jaar. Dan werk je met de klok mee:

Links staan de jaardoelen, die nodig zijn om naar de strategische doelen toe te werken, en bovenaan staan de daarvoor benodigde procesverbeteringen en projecten.

In de hoeken geef je in de vakjes aan welke doelen met elkaar zijn verbonden.

Voorbeeld: De Luchtfietsenfabriek

Dus: als De Luchtfietsenfabriek in 2020 30% meer omzet wil bereiken, moet dat voor 2017 10% zijn. Daarvoor wil je

• 20 nieuwe fietsenwinkels als klant
• Stijging marktpenetratie luchtfietsen t.o.v. gewone fietsen van 10 naar 15 %
• Deelnemen aan het programma Campinglife voor media-aandacht voor onze nieuwe types luchtfietsen

De laatste staat echter ook aangekruist bij het strategisch doel “Innovatieleider zijn in de branche”, met als jaardoel “Het innovatieve beeld versterken bij de consument”

Rechts hou je de resultaten bij, die zo de verbinding vormen van de concrete activiteiten en de strategische doelen.

De matrix kan nog naar rechts worden aangevuld met de verantwoordelijke mensen of de benodigde middelen. Zo worden strategische doelen heel precies vertaald naar concrete acties waar de teams verantwoordelijk voor zijn. Dit model kun je prachtig in de Obeya hangen, waar iedereen het kan zien, samen met A3’s van de projectplannen.

Samenhang

Zo begrijpt iedereen de samenhang tussen strategische doelen en wat er vandaag en morgen van je verwacht wordt. En als dan de presentatie door de directeur wordt gegeven, herkent elke medewerker waar hij morgen aan kan werken.