Zoek geen schuld, zoek oorzaak

Ik zag laatst een aflevering van “Undercover Boss”. In dit televisieprogramma vermomt een CEO zich en gaat als medewerker aan het werk. Naderhand roept hij de mensen met wie hij heeft gewerkt naar het hoofdkantoor en maakt hij zijn ware identiteit bekend.

Het deed me denken aan een uitspraak van Fujio Cho, voormalig topman van Toyota: “Go see, Ask why, Show respect.” Ga zelf kijken op de werkvloer, vraag waarom de dingen gaan zoals ze gaan en respecteer de mensen die het werk doen.

Lean gelooft niet in verbetering vanuit ivoren torens. Lean gelooft in verbetering op de werkvloer, de plaats waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. De plaats waar het gebeurt. Maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers “het verbetervirus” te pakken krijgen?

Angelsaksische opgevoed

We zijn in de westerse wereld de Angelsaksische bedrijfscultuur gewend, vanuit de Tayloriaanse leiderschapsleer. Eeuwenlang grondig opgevoed om te luisteren naar de baas. Mond houden en doen wat er gezegd wordt. Gelukkig tegenwoordig al wat minder, maar nog steeds kom je staaltjes dictatoriaal leiderschap tegen. En sommige leidinggevenden vinden medewerkers met verbeterideeën maar lastig.

Om medewerkers te bewegen met verbetervoorstellen te komen, is een veilige omgeving nodig en een leidinggevende die dit waardeert en stimuleert.

Als je verandering wil, moet je de verandering zijn

De grootste verandering moet dus bij jou als leidinggevende vandaan komen. Maar hoe doe je dat? Het is voor een groot deel een kwestie van houding en gedrag. Nee, niet van de medewerker, maar van jou. Als je verandering wil, moet je de verandering zijn.

Binnen Lean kennen we enkele principes die je daarmee kunnen helpen. Ik geef je er een aantal:

Zoek niet naar schuld, maar naar oorzaak.

Je mag ervan uitgaan dat iedereen zijn best doet. Als er iets fout gaat, is het belangrijk de oorzaak te zoeken, niet de schuldige. De vraag: “Waarom heb je dat gedaan?” is daarom minder handig. Het voelt een beetje als een moeder die haar kind berispend toespreekt. En dat geeft een machteloos schuldgevoel. En dat wil je niet bereiken.

De vraag: “Wat was de reden dat je daarvoor hebt gekozen?” klinkt al heel anders. Of “Wat wilde je nou precies bereiken?” als je echt de motivatie voor de keuze wil weten.

Je kunt ook vragen: “Waardoor ging het nou precies fout?” Het woord “Waardoor” geeft aan dat je op zoek bent naar een oorzaak, niet naar een reden en zeker niet naar schuld.

Meer vragen stellen, minder antwoorden geven

Wil je zelfstandige medewerkers die zelf oplossingen verzinnen, geef dan minder antwoord op hun vragen. Ik ken leidinggevenden die gek worden van alle vragen. Maar die geven ook altijd antwoorden. En daarmee leren ze medewerkers vragen te stellen. Accepteer geen problemen van je medewerkers, maar oplossingen. Dan hoef je alleen nog maar te beslissen en je medewerker leert zelf oplossingen te verzinnen.

Maak groepsdoelstellingen maar meet prestaties individueel.

Bijvoorbeeld: we moeten samen 20 televisies verkopen, niet vier per verkoper. De hele afdeling is daarvoor verantwoordelijk. Ook bij onderling verschillende prestaties heeft Iedereen een taak: de mindere medewerkers moeten zichzelf verbeteren, maar de besten moeten de anderen daarmee helpen.

Individuele doelstellingen stimuleert individualisme en onderlinge concurrentie. Dat wil je niet. Groepsdoelstellingen stimuleren teamgeest en elkaar helpen.

Geef slechts enkele, maar duidelijke doelen

Een hele berg doelstellingen kan niemand bevatten. En zeker niet verbeteren. Teams moeten slechts 3, maximaal 4 verbeterdoelen tegelijkertijd hebben. Dat zorgt voor focus en dat werkt beter om verbeterideeën te krijgen.

En bespreek de prestaties dagelijks. Snelle feedback zorgt voor snel leren.

Beoordeel ten opzichte van gisteren

Als je beter presteert dan gisteren, heb je iets verbeterd. En dat kun je vieren. Want je bent weer een stapje dichter bij je doel. “We hebben meer gedraaid dan gisteren” klinkt beter dan “We hebben het doel van volgende week nog niet bereikt.

Wat ging goed? Wat kan beter?

In díe volgorde. Bekijk eerst wat goed ging en geef daarover een compliment. Dan is er ruimte om ook de verbeterpunten te bespreken, constructief en kritisch.

Oud gedrag veranderen.

Ik weet het, sommige mensen vinden dit wat overdreven. En we zijn in Nederland niet zo gewend om complimenten te geven. En al helemaal niet om ze te ontvangen.

Maar dat we het ongemakkelijk vinden zegt niets over het effect. Alleen over ons eigen oude en ingesleten gedrag, en dat kunnen veranderen. Móeten we veranderen! Want dat verwachten we van onze medewerkers toch ook?