Loslaten

Pubertijd en leiderschap

Vandaag vergelijk ik leidinggeven met de zorg en het opvoeden van kinderen. Veel leidinggevenden zullen overeenkomsten zien. Maar er is één groot verschil: kinderen zijn kinderen, maar medewerkers zijn volwassen.Waarom zie ik dan regelmatig leidinggevenden die hun medewerkers als kinderen behandelen?

Kinderen gaan op den duur vanzelf puberen. Maar medewerkers hebben hun pubertijd al achter de rug. En als je ze als kinderen blijft behandelen, gaan ze zich als kinderen gedragen. En dat wil je niet.

Lees in deze Lean Week-Up Call hoe het beter kan. Ik wens je deze week veel succes met opvoeden. Ehhh… Ik bedoel leidinggeven.

Tot volgende week.

Samen met mijn zoon Pepijn heb ik eens mijn boot vanuit Leeuwarden teruggevaren. Pepijn stuurde, en in het algemeen ging dat goed. Maar het manoeuvreren was nog lastig: wachten voor een brug, aanleggen aan de kade of juist wegvaren, dat soort dingen.

Ingrijpen

Ik greep daarbij regelmatig in, nam het roer over, of gaf hem tips hoe het beter moest. Daarbij gaat het me echt niet om schade aan de boot, daar zitten wel meer krassen op. Maar als vader wil je je kind beschermen tegen mislukkingen, zorgen dat hij het gevoel heeft dat hij het kan. Maar ik laat hem door mijn beschermingsdrang juist voelen dat ik nog geen vertrouwen in hem heb. Niet zo handig, Ron.

Ik vond het moeilijk om me over te geven en Pepijn zijn eigen fouten te laten ervaren. Gelukkig ging het steeds beter en kreeg hij de boot meer en meer onder controle. Maar deze ervaring zette me wel aan het denken.

Beschermings-gen

We hebben nu eenmaal een “kind-beschermings”-gen in ons DNA. Gelukkig heeft de natuur de pubertijd uitgevonden. Ook gewoon een gen. Want hoe lastig ook: de pubertijd zorgt ervoor dat kinderen zich ontworstelen aan ouders en volwassen worden. Om eigen keuzes te maken, inclusief de foute. Om het zelf te ervaren als je een verkeerde beslissing neemt, in plaats van een waarschuwing vooraf. Proberen en succes hebben, maar ook vallen en weer opstaan. En zo eigenaar worden van je leven.
En ouders moeten leren grenzen stellen, als klankbord fungeren en loslaten.

Medewerkers betrekkenMoeite met loslaten

En als ouder hebben we moeite met kinderen loslaten. We willen ze beschermen of we geloven nog niet dat het goed gaat. In ieder geval vinden we pubers lastig. Misschien had de natuur ook een “stop-met-beschermen”-gen moeten uitvinden. Het zou dan vast makkelijker zijn.

Net als bij organisaties

Ook in organisaties zie ik soms hetzelfde mechanisme:

    • Medewerkers voeren uit en denken niet na. Zijn afwachtend en komen pas in actie als ze een opdracht krijgen.
    • Leidinggevenden werken zich een slag in de rondte, worden bedolven onder vragen, en geven alle antwoorden.
    • Medewerkers vertonen gedrag dat niet past bij de droom van de ondernemer of bij de strategie.

Vaak is dat een gevolg van de manier van leidinggeven:

    • Het doel, de strategie, de droom, zit in het hoofd van de ondernemer en leidinggevenden. Maar niet in die van de medewerker.
    • Over de grenzen, kaders en randvoorwaarden wordt pas nagedacht als die overschreden worden. Gevolg: frustratie van medewerkers door nieuwe regels als er iets fout dreigt te gaan.
    • Aan medewerkers wordt verteld wat ze moeten doen, en zelfs hoe. Allemaal dingen waar je als ondernemer of leidinggevende veel last van kan hebben. En medewerkers groeien er ook niet echt van.

Doel- grenzen - wegHoe dan wel?

  • Maak als ondernemer het doel kristalhelder. Strategisch, per jaar, per maand, per week. Vooral bij de medewerkers. Steek daar veel tijd en energie in. Laat ze het echt doorleven en bespreek het daarbij horende medewerkersgedrag.
  • Geef kaders en grenzen aan. Lastig, want je weet nog niet wat je niet weet, en dus ook nog niet waar je tegenaan kunt lopen. Maar daarover pratende met je medewerkers, krijgt iedereen een beeld waar de grenzen ongeveer liggen.
  • Laat medewerkers zelf bepalen hoe ze doelstellingen bereiken. Praat er met ze over en daag ze uit de beste manier te vinden. Maar leg niets op: De manier waarop medewerkers hun werk doen is hun verantwoordelijkheid. En gun ze daarbij ook hun fouten. Die maak jij tenslotte ook regelmatig.
  • Stel vragen, geef geen antwoorden. Verwijs desnoods terug naar doelen en grenzen, maar denk niet voor medewerkers na.
  • Leg verantwoordelijkheid voor de resultaten neer bij de medewerkers. Zo krijg je eigenaarschap.
  • Vergelijk de resultaten voortdurend met het doel, en bespreek dit met de medewerkers. Laat ze zelf uitvinden waardoor ze de doelstellingen wel of niet bereikt hebben en er bijsturingsacties op bedenken.
  • En natuurlijk: geef de medewerkers de credits die ze verdienen. Geef complimenten als het goed gaat en zoek niet naar schuld, maar naar oorzaak als het verkeerd gaat.

Het effect?

  • Medewerkers krijgen het gevoel dat er naar ze geluisterd worden.
  • Ze vertonen op den duur meer eigenaarschap en komen met ideeën.
  • Leidinggevenden krijgen het makkelijker terwijl ze toch sturen op resultaten.
  • Medewerkers groeien en kunnen trots zijn op hun resultaten. Het werk wordt veel leuker.

Pepijn heeft het puber-gen alweer losgelaten. Hij heeft van zijn fouten, maar ook van zijn successen geleerd en doet dat nog elke dag. Ik vind het nog steeds lastig om hem los te laten, en dat probeer ik ook elke dag. Maar ja, ik heb ook geen “stop-met-beschermen”-gen in mijn DNA.