Flow bij de wintersport

Nu bijna iedereen weer terug is van de wintersport, heb ik een vraag voor je: is het je opgevallen dat de skilift altijd gestaag en zonder horten en stoten zijn langgerekte rondjes draait?

En heb je je ooit afgevraagd waarom hij nooit sneller of langzamer gaat, hoe druk het ook is? Het kan best zijn dat je even voor de skilift moet wachten, maar als je eenmaal zit, gaat de hele klim naar de top in één keer door, zonder haperingen, tussenstops en wachttijden.

Wachten, wachten, wachten

Vind je dat logisch? Nou, niet als ik naar het werk in onze organisaties kijk. Daar wordt een aanvraag, of een order, zodra die binnen is, eerst eens op een stapel gelegd. En dan maar wachten totdat iemand de tijd kan vinden om er eens naar te kijken. Dan wordt de order ingeboekt en weer op de stapel gelegd voor afdeling planning, of voor de orderpickers in het magazijn, en daar staat de boel weer een tijdje te wachten. De hoeveelheid werk valt allemaal wel mee, maar de wachttijden ertussen zijn enorm. Zonde toch?

Als de skilift zo zou werken, dan zou je 50 meter omhoog worden gebracht, waarna je moet uitstappen. Je staat dan met zijn allen te wachten tot de volgende korte lift, maar die is wat langzamer. dus de rij is enorm. Voor de derde lift hoef je gelukkig niet te wachten, want die gaat heel snel, maar die is continu half leeg. En na uren wachten ben je op de top aangekomen en kun je nog net één keer naar beneden skiën. Bij de skilift zouden we dat niet pikken, toch? Waarom doen we dat binnen organisaties dan wél zo?

Flow

De makers van de skiliften hebben onbewust het derde basisprincipe van Lean toegepast: Flow, soms ook wel one-piece-flow genoemd, dus één stuk tegelijkertijd, in tegenstelling tot batch productie. Flow wil zeggen dat je de processen zodanig organiseert, dat alle processtappen elkaar ongehinderd opvolgen. En dat het product één voor één, heel regelmatig en zonder oponthoud door het proces stroomt. Dat geeft rust en duidelijkheid in het werk. En daarnaast worden knelpunten direct zichtbaar, zodat je die kunt oplossen en verbeteren.

Een voorbeeld

Stel dat het maken van een fiets uit de volgende processtappen bestaat:

• Frame maken: 1 uur
• Spuiten: 30 minuten
• Moffelen (bij hoge temperatuur uitharden van verf): 2 uur
• Voorvork en voorwiel monteren: 15 minuten
• Achterwiel en ketting monteren: 15 minuten
• Stuur en zadel monteren : 15 minuten
• Inpakken: 15 minuten

Batch productie

Traditioneel ingerichte bedrijven werken batchgewijs en zorgen voor genoeg voorraad om pieken op te vangen. De framemaker maakt bijvoorbeeld 40 frames tegelijk. De spuiter neemt 30 frames uit de tussenvoorraad frames en gaat ze spuiten: 10 rode, 10 blauwe en 10 zwarte. Enzovoort. Dat geeft overal grote voorraden, want stel je voor dat we te kort komen. Daarbij is het zonde om de framebouwer niets te laten doen. Hij kan beter nog wat meer frames bouwen. Klinkt logisch toch? En toch levert deze werkwijze veel verspilling op.

• Al die tussenvoorraden kosten veel ruimte en geld
• Een structurele fout wordt pas opgemerkt als de tussenvoorraad bij dat exemplaar is aangeland. Misschien zijn er dan al 80 fietsen fout gemaakt, die allemaal hersteld moeten worden.
• De vraag kan fluctueren. Als de rode fietsen op zijn, wanneer worden die dan weer gemaakt?
• Als de vraag wijzigt naar een andere kleur of model, dan zit je met al die onverkoopbare voorraden.

Flow productie

Een Lean bedrijf doet dat anders: het proces wordt qua bewerkingstijd in gelijke stukken gehakt:

• Twee framebouwers, samen 2 frames per uur
• Één spuiter
• Een moffelstraat waarin 4 fietsen achter elkaar de oven in kunnen. Twee uur moffelen levert dan elk half uur een gemoffeld frame op.
• Één voor- en achterwiel monteur
• Één afwerk- en inpak medewerker

Alle stappen hebben zo een bewerkingstijd van 30 minuten en de processtappen worden direct na elkaar uitgevoerd, zonder wachttijden of voorraden. Orders worden in volgorde van binnenkomst uitgevoerd en als de framebouwer eenmaal aan de slag gaat, is de fiets na 4,5 uur klaar.

Waar zit de ophoping?

Zo worden er 16 fietsen per dag gemaakt. Als er meer worden verkocht ontstaat de ophoping niet in het proces (voorraden en wachttijd), maar in de orders. En omdat de productie zo voorspelbaar is, kun je de klant precies vertellen wanneer zijn bestelling klaar is. Dus de buffer zit niet in het proces als dure en risicovolle voorraden, maar vóór het proces, bij de orders. Net als de wachtrij voor de skilift.