Waardestroomanalyse

Afgelopen weken heb ik geschreven over waarde voor de klant. Het eerste basisprincipe van Lean.

Om aan die klantwensen te voldoen zijn er allemaal stapjes nodig. Het kan een fiets zijn, een hypotheek of een etentje in een restaurant. Altijd zijn er stappen nodig om dat voor elkaar te krijgen. Die processtappen achter elkaar noemen we binnen Lean de waardestroom: het tweede basisprincipe van Lean.

Waardestroom

We noemen het waardestroom, omdat het vooral gaat om de waardetoevoegende activiteiten in het proces. Niet-waardetoevoegende activiteiten en verspillingen willen we zoveel mogelijk reduceren.

Als je iets wil verbeteren, of een probleem in het proces wil oplossen, kun je verschillende dingen doen. Je kunt naar de werkvloer gaan en daar het proces bekijken en erover praten met de medewerkers. Er is tenslotte maar één plek waar echt waarde voor de klant wordt toegevoegd en dat is op de werkvloer. Toch kun je behoefte hebben om het proces wat schematischer in beeld te brengen. Dat kun je doen met een procesmodel.

Procesmodelleren

Een model is nooit een doel op zich, het is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Ook bij een procesmodel. Het is een middel om een proces te leren begrijpen, te analyseren, of om knelpunten op te sporen en daar iets aan te doen.

Er is een algemene standaard voor het in kaart brengen van processen: BPMN 2.0 (Business Process Modelling and Notation 2.0). Een prima standaard, maar voor een leek wat ingewikkeld. Het wordt daardoor vooral gebruikt door business consultants en IT-specialisten. Met het risico dat het een “ivorentoren-kunstje” wordt. En dat kan niet de bedoeling zijn.

Enkele procesmodellen

Want Lean is van iedereen, van directie tot op de werkvloer. Een procesmodel moet door iedereen te begrijpen zijn. Er zijn daarom eenvoudiger manieren om een proces in kaart te brengen. Vooral als collega’s ze met elkaar maken. Elke vorm heeft zijn eigen toepassing.

Ik laat er hier een paar zien. Niet allemaal gebaseerd op wetenschap, maar wel lekker in de praktijk bruikbaar.

Zwembanen

Het “zwembaanmodel” gebruiken we bijvoorbeeld om wachttijden (verschil tussen doorlooptijd en procestijd) te inventariseren. Maar ook de overdrachtsmomenten (van ene rol naar de andere) en de informatie die daarvoor nodig is kun je goed laten zien.

In de horizontale zwembanen zet je de verschillende rollen. “Rollen? Wat zijn dat?”, kun je je afvragen. In een film of toneelstuk kan een rol door verschillende acteurs worden gespeeld. Net als een rol bij een organisatie. Elke processtap wordt uitgevoerd door een rol, die door verschillende medewerkers kan worden uitgevoerd. Iemand die vandaag de rol lasser heeft, kan morgen wel werkvoorbereider zijn. Dan wordt het lassen door iemand anders gedaan. Verschillende rollen kunnen ook door dezelfde medewerkers worden gedaan. De verkoopbinnendienst kan bijvoorbeeld de orders noteren, maar een uurtje later ook factureren. Heel verschillende stappen binnen de waardestroom.

In de zwembanen worden de processtappen in volgorde neergezet. De overdrachtsmomenten tussen de verschillende rollen komen hieruit duidelijk naar voren. Tijdlijnen en wachttijden (het werk ligt op een stapel, of zit in een mailbox) kun je dan bepalen, maar ook de informatie die de ene rol van de andere nodig heeft.

Het proces als rivier

Deze weergave heb ik wel eens gebruikt toen de aanvoer van grondstoffen en materialen niet lekker liep. Je stelt het proces dan voor als een rivier die in de bergen ontspringt (grondstoffenaanvoer), en waarin telkens zijriviertjes (grondstoffen en materialen) uitmonden, zodat alles tot één grote rivier worden samengevoegd en het product gereed is. Zo stroomt het uiteindelijk als gereed product naar de klant. Elke verstoring in een zijrivier kan grote gevolgen hebben voor het hoofdproces.

Value Stream Map

Een ander model geeft inzicht in de samenhang tussen informatiestroom, materiaalstroom en het onderscheid tussen doorloop- en procestijd.

Schrikmomentjes

Als je hiermee aan de slag gaat, kan het veel informatie en inzicht geven. Van directie tot productiemedewerker: er vallen altijd kwartjes. Soms is het de eerste keer dat ze op deze manier naar het proces kijken. En dan zijn er wel eens wat schrikmomentjes. Bijvoorbeeld als je uitrekent:

• wat de wachttijd in een proces aan geld, ruimte en materiaal kost.
• wat de verhouding is tussen waardetoevoegende en niet-waardetoevoegende activiteiten
• hoe weinig orders er eigenlijk foutloos en zonder verstoringen het proces doorlopen (de “happy flow“, daar ga ik het de volgende keer over hebben)

Maar de praktijk wijst uit: hoe harder je schrikt, hoe makkelijker er veel te verbeteren valt. Dus eigenlijk is dat goed nieuws. Wil je ook eens met je team op een andere manier naar je processen kijken? Neem gerust contact met me op.