Onvervangbare medewerkers: levensgevaarlijk

“Ja doei! Ik ga Joey niet nieuwe mensen laten inwerken! Hij is de snelste medewerker die er is! Die kan ik niet in de productie missen.”

Dat was het antwoord van een leidinggevende op de suggestie dat hij zijn beste mensen kan inzetten om nieuwelingen in te werken. “Oké,” zei ik. “Dus je wil nieuwe mensen liever laten inwerken door je slechtste medewerkers? Hoe denk je dat ze dan gaan presteren?”

Lange- en kortetermijn

In dit geval is het uiteindelijk wel goed gekomen. Maar het is wel een voorbeeld van de keuze hebt tussen lange- en kortetermijnoplossingen.

Zo zijn medewerkers die vaste taken hebben vaak heel snel en goed in die werkzaamheden. Maar als dat werk maar door enkele medewerkers wordt gedaan, is het team niet zo flexibel als er iemand afwezig is.

Specialiseren of generaliseren?

Ik heb het in de vorige Lean Week-Up Calls gehad over werkinstructies, inwerken en hoe je kan monitoren dat medewerkers te verschillende taken beheersen. Hoe meer taken je mensen kunnen uitvoeren, hoe minder afhankelijk je bent van de aanwezigheid van medewerkers. De keerzijde is dat je continu moet investeren in het aanleren van nieuwe taken en dat heeft consequenties voor de snelheid, en soms voor de kwaliteit van het werk.

Taakroulatie

Hoe kun je dat nu het beste aanpakken? Dat is natuurlijk een beetje afhankelijk van de situatie, maar meestal pleit ik er voor dat zoveel mogelijk mensen alle werkzaamheden beheersen. Het best kun je medewerkers in een vaste regelmaat laten rouleren. Ten eerste krijg je flexibiliteit binnen je afdeling en ten tweede kijken nieuwe mensen met een frisse blik naar het werk. En zo kunnen ze soms zomaar met goede ideeën komen. Een beetje zoals in de spreuk “Iedereen wist dat het niet kon, tot er iemand kwam die dat niet wist”.

Specialist

En nog een tip die vaak goed werkt: roep voor alle taken of taakgroepen een “specialist” of “eigenaar” uit. Medewerkers als Joey uit het voorbeeld hierboven, die de werkzaamheden uitzonderlijk goed beheersen. Die medewerkers kunnen nieuwe mensen inwerken, verbetervoorstellen doen, nieuwe ontwikkelingen in de gaten houden en misschien materialen bestellen, etcetera.

Voor die medewerkers een mooie erkenning dat hun kwaliteit wordt opgemerkt en gebruikt. En als leidinggevende heb je minder te managen. Wel moet je natuurlijk regelmatig met de “specialisten” overleggen. Je kan ze niet laten zwemmen.

Ketenoverleg

Een andere prachtige taak voor die medewerkers is de deelname aan het ketenoverleg. Weet je nog wat dat is? Alle afdelingen die betrokken zijn aan het proces van leverancier tot klant vormen een keten. De verschillende afdelingen zijn de schakels van die procesketen en vormen elkaars klant en leverancier. De samenwerking en informatievoorziening tussen de schakels van de keten zijn cruciaal voor een goed lopend proces. Ik heb daar eerder over verteld in de Lean Week-Up Call over Ketenoverleg en Ketendenken.

Omdat de specialisten heel veel kennis hebben en sterk betrokken zijn bij hun processtappen, zijn ze uitstekende vertegenwoordigers in het ketenoverleg.