Sturen op resultaat 5

Je collega als KPI-bepaler

Er is maar één partij die bepaalt of je je werk goed doet. Dat is de klant, die de vrijheid heeft om zijn geld bij jou of ergens anders te besteden. Natuurlijk geldt dat voor de externe klant. Maar als je dat doortrekt naar interne klanten, kun je heel eenvoudig goede KPI’s bepalen. Let maar eens op.

Waardestroom en keten

Je kent de waardestroom nog wel: alle elkaar opvolgende activiteiten die samen leiden tot een eindproduct (procesresultaat). Die waardestroom kun je vastleggen in een waardestroomdiagram.

Alle rollen en afdelingen samen, die activiteiten uitvoeren in die waardestroom, noemen we de keten. En de verschillende afdelingen zijn de ketenpartners. En dat kunnen ook externe partijen zijn. Bijvoorbeeld een vervoerder of een leverancier van grondstoffen.

Klant en leverancier

Als je nu met alle ketenpartners naar die waardestroom gaat kijken, zie je dat de afdelingen elkaars klant en leverancier zijn. De afdeling productie is bijvoorbeeld klant van het grondstoffenmagazijn. En het grondstoffenmagazijn is dus de leverancier. Afdeling productie wil graag snel en goed produceren, zonder verstoringen. Als het grondstoffenmagazijn perfect werkt, zit afdeling productie nooit zonder grondstoffen. En daar heb je een KPI te pakken. “Zorg ervoor dat ik altijd genoeg grondstoffen heb om zonder verstoringen te produceren.” En: “Zorg voor grondstoffen van zodanige kwaliteit dat mijn eindproduct aan de kwaliteitseisen voldoet.”

Een voorbeeld: de fietsenfabriek

Stel: we nemen een fietsenfabriek. De vereenvoudigde waardestroom van deze fabriek kan er als volgt uitzien.

Zoals je misschien nog weet uit de Lean Week-Up Call over Prestatie-indicatoren, onderscheiden we input-, throughput-, output- en outcome-indicatoren. Lees het anders nog maar eens terug.

Outcome- en Output-indicatoren

De fietsenfabriek beoogt tevreden klanten door goede kwaliteit, redelijke prijs en hoge leverbetrouwbaarheid. Daarnaast willen ze natuurlijk winst maken. (Allemaal outcome-indicatoren).

Op basis daarvan hebben ze de volgende output-indicatoren bepaald:

• Kwaliteit: minder dan 1 kwaliteitsklacht op 100 leveringen.
• Levertijd: Levering binnen 4 weken
• Geld: 95% van de facturen zijn binnen een maand betaald.

Throughput-indicatoren

Om goed werkende throughput-indicatoren te kunnen vaststellen, bekijken alle afdelingen samen dat waardestroomdiagram. Ze zien allemaal dat ze klant zijn van andere afdelingen, maar leverancier van de afdelingen verderop in het proces. Elke afdeling bepaalt nu de eisen waaraan ze moeten voldoen, door dat te vragen aan hun klant-afdeling. En de klant-afdeling gaat nadenken welke wensen ze hebben om goed hun werk te kunnen doen.

Zo wil afdeling productie dat de aangeleverde materialen aan de specificaties voldoet. En dat de verkoopbinnendienst de juiste orders zo snel mogelijk doorgeeft, zodat ze de productie goed kunnen plannen. En dat het magazijn altijd voldoende materiaal op voorraad heeft.

Het magazijn wil van de productie 2 dagen van te voren weten welke fietsenorder klaar is, zodat ze op tijd vervoer naar de klant kunnen regelen. En dat de fietsen die af zijn, uiterlijk om 15:00 uur bij het magazijn binnen zijn, zodat de fietsen nog dezelfde dag kunnen worden verzonden. Enzovoort

Kai Zen

Als je deze klantwensen concreet (SMART) kan maken heb je een prestatie-indicator en een norm. En daarop kun je sturen.

De output van de leverancier-afdeling is de input van de klant-afdeling. De klant-afdeling meet de output en bepaalt of hij tevreden is. Zo niet, dan is het de taak van de leverancier-afdeling om beter te presteren. Hij kan dan in zijn eigen proces (in- en throughput) meten waardoor de norm niet gehaald wordt en dat met bijvoorbeeld een Kai-Zen-cyclus verbeteren.

Dus: als je de afdelingen ziet als elkaars klant en leverancier, kan de klant-afdeling de KPI’s en de normen bepalen. De leverancier-afdeling moet het als missie verheffen om zo goed mogelijk te presteren voor zijn klant-afdeling, Net zoals je dat als organisatie ook voor je externe klant wil. En door te focussen op die zaken die je klant-afdeling belangrijk vindt, en die continu verbetert, wordt stapje voor stapje het hele proces beter.