Cijfers flatteren 2

Een anekdote:

Een manager had een fout gemaakt. Niet zomaar één, maar het had de organisatie twee miljoen gekost.

Op een ochtend werd hij bij de directeur geroepen. Hij zag zijn zorgvuldig opgebouwde loopbaan al abrupt eindigen. Toen hij met een knoop in zijn maag binnenkwam, gooide hij alles direct op tafel en eindigde met: “Het spijt me. Maar ja, ik zal mijn biezen wel moeten pakken.”

De directeur keek verbaasd en zei: “Ben je gek? Ik heb net twee miljoen opleidingskosten aan je besteedt. Je denkt toch niet dat ik alles wat je nu hebt geleerd aan één of andere concurrent ga geven? Je blijft, je leert ervan en je zorgt er maar voor dat je elke cent van die opleidingskosten waard bent.”

Het kan ook anders

Vorige week vertelde ik waarom het niet helpt om cijfers aan te passen aan de gewenste werkelijkheid. In dit artikel van Les McKeown lees je waarom window dressing tòch ontstaat en wat je ertegen kunt doen. Inclusief nog wat extra tips van mij.

Zombie-bankrekeningen

Het verhaal gaat over Wells Fargo, een 165 jaar oude bank, die twee voormalige topmannen aansprakelijk stelde. De bank claimde $75 miljoen van ze, omdat er meer dan 2 miljoen “zombie”-bankrekeningen waren geopend, waar de betrokken klanten niets van afwisten. De reden: het behalen van de torenhoge verkoopdoelstellingen.

Er volgde een schandaal, ontslag van 5.300 mensen en een boete van $ 185 miljoen. Oepsie!

Vorige week vertelde ik al dat je moet voorkomen dat cijfers worden verfraaid. Maar waarom gebeurt dat dan toch zo vaak?

Oorzaken

Volgens McKeown heeft het 3 oorzaken, allemaal van toepassing bij Wells Fargo. En weet je? Alle oorzaken hebben betrekking op de leiderschapsstijl. Niet op het gedrag van medewerkers.

Dit is wat je vooral niet moet doen:

1. Geen slecht nieuws willen horen

Als je een cultuur creëert waarin je uit je slof schiet als je slecht nieuws hoort, zorg je ervoor dat mensen alleen maar goed nieuws komen brengen. En geloof me: er is altijd een manier om slecht nieuws goed te laten lijken.

2. Slecht nieuws verdonkeremanen

Als het belangrijk genoeg is, komt slecht nieuws altijd uit. Zeker bij grote bedrijven als Wells Fargo. Maar ook bij kleine organisaties is je reputatie heel belangrijk. Mijn graadmeter: hoe praten mensen over jouw bedrijf op een verjaardagsfeestje? Als boeven, witteboordencriminelen, graaiers? Of als een sympathiek bedrijf, zelfs als je niet alles goed doet? Ik zou het wel weten.

Maar ook intern geldt dit. Als jij als ondernemer, directeur of leidinggevende die window dressende medewerker of manager zo fantastisch vindt, verlies je heel snel je geloofwaardigheid en vertrouwen. Want geloof het of niet: medewerkers weten heel snel, of hebben op zijn minst een vermoeden, dat er iets mis is. Vaak veel eerder dan jij als directeur of ondernemer.

3. Negeer signalen, rapporten en controles

Als je in je goed-nieuws bubbel wil blijven, ben je geneigd signalen te negeren. Bijvoorbeeld van de accountant of controller, klokkenluiders of mensen die zich zorgen maken. En dat kan desastreuze gevolgen hebben.

Zo moet het wel: tips

Wat kun je er nu aan doen? McKeown geeft drie tips om dit te voorkomen. Ikzelf voeg er ook een paar aan toe.

1. Behandel informatie als informatie

Informatie is niet goed of slecht. Het is wat het is. Plak er geen oordeel op, maar gebruik het om te verbeteren of om er blij van te worden.

2. Keer de cultuur om

McKeown geeft de tip: “Bring me bad news early, and good news late. Als je een probleem tegenkomt, vertel het me direct, zodat we het kunnen oplossen. Als je ergens een glimp van goed nieuws ontdekt, wees dan zeker van je zaak voordat je het me vertelt.

3. Informeer jezelf goed

Zorg voor goede informatie. Luister naar kritiek en neem klokkenluiders serieus. Onderzoek hun opmerkingen grondig en objectief. Verzamel periodiek een klein groepje mensen die je vertrouwt, deel open je uitdagingen en verwacht eerlijke feedback terug.

Mijn tips

En dan mijn tips, vanuit de Lean filosofie:

• Stuur op waarde voor de klant en probeer onafhankelijk te blijven van aandeelhouderswaarde, of van directies die alleen daarop sturen. Dat is niet altijd makkelijk, maar volgens de Lean filosofie het enige juiste.
• Zoek niet naar schuld, maar naar oorzaak.
  Niet: “Wie heeft het fout gedaan?”, maar “Hoe heeft het verkeerd kunnen gaan? En wie weet er een manier om dat voortaan te voorkomen?” Zie dit artikel.

En zo kan er zomaar een directeur ontstaan die fouten ziet als opleidingskosten.