Ik kom bij een organisatie regelmatig een hele berg knelpunten tegen. En gelukkig ook goede punten.Maar vaak is dan de vraag: “Hoe deel ik dat nou handig in? Zodat ik er wat structuur in aan kan brengen.”Er zijn ettelijke indelingen, maar welke is nou handig?  Ik kan me voorstellen dat je daar ook wel eens mee zit. Hoe geef je nou kop en staart aan een hele lijst van issues? De Lean Week-Up Call van deze week gaat over een handige indeling die ik zelf graag gebruik. Hij is niet van mij hoor: het consultancybureau House of Performance heeft het ontwikkeld. Lees maar eens hoe je hem kunt gebruiken. Ik wens je daar veel plezier mee en zie je volgende week opnieuw. Tot dan.

PBGL, een slimme indeling

Tijdens een project werkte ik eens samen met een team van House of Performance, een groot consultancybureau in Utrecht. Een mooie club die graag samenwerkt en kennis deelt. Ze hebben een slim model ontwikkeld om de interne organisatie in te delen. Het heet PBGL en staat voor Proces, Besturing, Gedrag en Leiderschap.

Nu zijn er duizenden indelingen mogelijk. En allemaal hebben ze hun voor- en nadelen. Maar ikzelf gebruik deze indeling ook graag. Waarom?

Matrix

Eigenlijk is PBGL een matrix: Proces en Besturing staan boven en Gedrag en Leiderschap vind je onder.
Precies: Proces en Besturing zijn “hard”, Gedrag en Leiderschap zijn “zacht”.

Als je het model verticaal doorsnijdt – links en rechts – dan staan links Proces en Gedrag, van toepassing op alle medewerkers. En rechts staan Besturing en Leiderschap, speciaal voor leidinggevenden (ook niet helemaal, want in een goede organisatie zijn die ook ieders verantwoordelijkheid, maar je snapt vast wat ik bedoel).

Hetzelfde kwadrant

En waarom is die indeling zo handig dan? Wel, ik zal het je uitleggen. Vorige week heb ik verteld over het Visgraatdiagram. Als je deze indeling voor het visgraatdiagram gebruikt zoek je uiteindelijk naar grondoorzaken, waar ik eveneens eerder over heb verteld.

Het kan best dat het probleem, het verschijnsel, bijvoorbeeld in Gedrag zit. Maar omdat je niet aan symptoombestrijding doet, zoek je met behulp van de 5 x Why techniek steeds dieper door naar de grondoorzaak. Maar die kan wel heel ergens anders zitten dan het oorspronkelijke probleem.
De regel is dat een probleem moet worden opgelost in het kwadrant van het PBGL-model waar de grondoorzaak zich bevind.

Een voorbeeld

Probleem: Klanten klagen over kapotte producten.

• 1e oorzaak: Waardoor zijn er zoveel producten kapot? Iedereen stelt de assemblagemachine anders in. (Gedrag)
• 2e oorzaak: Waarom stelt iedereen de machine anders in? Omdat er geen standaardmanier is. (Proces)
• 3e oorzaak: Waarom is er geen standaardmanier? We hebben niet uitgezocht wat de beste manier is (Leiderschap)
• 4e oorzaak: Waarom hebben we dat niet uitgezocht? Omdat we niet wisten dat het zo vaak fout ging. (Besturing)
• 5e oorzaak: Waarom wisten we niet dat het zo vaak fout ging? We hebben geen stuurinformatie (Besturing)

Oplossing:

We zorgen voor goede informatie over het aantal fouten in het proces. Als we die hebben, dan weten we welke processtappen vaak niet goed gaan. Als we dat zien, gaan we bepalen welke manier de beste is. Dat wordt de standaard en we maken daar een instructiekaart van die we bij de machine hangen.
We spreken af dat iedereen de machine daarna op dezelfde manier instelt.

En by the way: die stuurinformatie moet ook worden gemaakt voor alle andere processtappen, zodat we het zien als daarin ook teveel fouten worden gemaakt.

PBGL-Spiegel

Een andere manier waarop je de PBGL-indeling kan gebruiken is voor een PBGL-Spiegel. Dat is een overzicht hoe de organisatie zichzelf ziet. Vandaar de naam “spiegel”.

Hoe maak je die?

In een interview met zowel leidinggevenden als medewerkers van alle afdelingen, dus een doorsnede van de organisatie, worden de gemeenschappelijke beelden over de organisatie verzameld.

Deze presenteer je volgens de PBGL-indeling en zo hou je de mensen in de organisatie een spiegel voor hoe ze over zichzelf denken.

Vruchtbare bodem

En als ze zich daarin herkennen en het ermee eens zijn dat er zaken moeten worden verbeterd, heb je meteen een goed draagvlak om die verandering in gang te zetten. En zo start je een verandertraject vanuit herkenbare knelpunten, die iedereen graag wil verbeteren. En dat is nog eens een vruchtbare bodem voor verbetering.