Day In the Life Of…: de manager

Hoeveel tijd besteed jij als leidinggevende aan je team? Nee, niet wat je graag wil, maar hoe het in werkelijkheid is. Valt tegen, hè?

Ik hoor van veel leidinggevenden dat ze zo’n 40-60% van hun tijd aan hun team zouden moeten besteden. Als ik dan vraag hoeveel dat werkelijk is, worden de meesten niet gelukkig van het antwoord.

Ongeplande tijdvreters

Leidinggevenden worden geleefd. Niet alleen door geplande zaken als vergaderingen, maar ook door ongeplande tijdvreters: vragen die van alle kanten op ze af komen, kleine en grote calamiteiten en allerlei andere verstoringen.

En ik weet uit ervaring dat het niet makkelijk is om je aan je plannen te houden. Zelf heb ik veel baat bij de tips van Ad van der Hulst van Adjustintime. Lees zijn wekelijkse tips maar eens als jij er ook moeite mee hebt.

Day In the Life Of…

Verstoringen zullen er altijd blijven. Maar toch: je kunt alles over je heen laten komen en kijken waar het schip strandt. Maar je kunt ook proberen met de juiste keuzes vaker de goede dingen te doen.

Het Lean instrumentarium heeft daar een methode voor. Het heet DILO en dat is een afkorting voor “Day In the Life Of…”. Het is een standaard dag- of weekagenda. Je kunt het individueel gebruiken of voor een groep mensen met ongeveer hetzelfde werk.

Ik geef je een voorbeeld.

Stel: je wil 50% van je tijd aan je team spenderen en 25% aan administratie, mail en wat grondiger denkwerk, zoals het schrijven van plannen en verslagen. De overige 25% zijn bestemd voor besprekingen en vergaderingen.

Gesprekken en vergaderingen met je eigen team horen bij de 50% teamtijd. En ook mail en administratie heeft vaak betrekking op medewerkers, dus dat valt daar ook in.

Voorbereiding en uitwerken van besprekingen reken je bij de tijd voor vergaderingen. Het voordeel daarvan is, dat je ernaar kunt streven niet meer dan een uur voor de voorbereiding en opvolging van een bespreking te besteden. In dit voorbeeld reken je dus twee uur per overleg.

Eerst de teamtijd

Omdat de 50% teamtijd belangrijk voor je is, ga je die eerst eens indelen. Bijvoorbeeld:

• Dagstart: 15 minuten, maar met voorbereiden erbij een half uur.
• Rondje werkvloeren: 1 uur (“Werkvloeren” is een werkwoord in het Lean jargon: bewust aanwezig zijn op de werkvloer, om vragen te stellen, te horen wat er speelt en met je medewerkers te praten.)
• Elke dag een uur overleg. Bijvoorbeeld:
  • Met je hele team (de weekstart, bijvoorbeeld)
  • Met een klein groepje medewerkers (bijvoorbeeld voor een Kai-Zen sessie)
  • 2 gesprekken van een half uur met een individuele medewerker.
• Een half uur mail en administratie ten behoeve van je medewerkers, bijvoorbeeld verlofaanvragen, administratie voor beoordeling- en functioneringsgesprekken, etcetera.
• En dan heb je nog een uur over voor “onvoorzien”.

Vergaderen en de rest

Ga dan na welke vaste besprekingen en vergaderingen je buiten je team hebt: MT-overleg, ketenoverleg enzovoort. Voeg een paar tijdblokken toe voor overleggen die ad-hoc worden ingepland.

Met twee uur per overleg kun je er dus vijf per week in je rooster kwijt. Als het er meer dan vijf zijn, zul je keuzes moeten maken.

De overige tijd (2 uur per dag) kun je besteden aan mail, administratie en het uitwerken of schrijven van plannen. Ook de Weekreview van Adjustintime hoort hier bij.

Dag- en weekschema

Nu ga je een dag- en/of weekschema maken waarin je vaste bloktijden reserveert voor de verschillende onderdelen die je hebt bepaald. Vertel ook aan je team en collega’s waarom en hoe je dit zo hebt ingericht. Dan kunnen ze er rekening mee houden.

Vragen opsparen

Dit schema wordt je leidraad. Bij verstoringen vraag je jezelf af of dit absoluut nù moet worden opgepakt, of dat het past in één van de tijdslots die je toch al hebt ingebouwd. En vertel de uitkomst ook aan de vragensteller. Op den duur merk je dat er minder vragen komen. Omdat je dagelijks op de werkvloer komt, leren ze langzamerhand hun vragen op te sparen en te stellen als ze je toch spreken. Dan heb je namelijk alle tijd voor ze. En zo heeft iedereen gewonnen. Je medewerkers krijgen tijd en aandacht van je, en jij hoeft minder brandjes te blussen.

Ik heb voorbeeld hiernaast samen gemaakt met een voorman, die moeite had zijn werk goed in te delen. Hij heeft het een week geprobeerd, het met zijn team besproken, nog een paar dingen aangepast en na ongeveer twee weken begon het te werken en was hij er heel blij mee. Ook voor hem was standaardisatie, in dit geval van zijn werktijd, een welkome verbetering.