Je hèbt geen probleem,
je bènt het probleem!

Ik kijk graag naar de TV-serie Herrie in de Druiventros. Willem Reimers van Reimers Hotel Consultancy en Herman den Blijker, de TV-kok en eigenaar van onder meer restaurant Las Palmas in Rotterdam proberen het Brabantse Hotel de Druiventros er weer bovenop te krijgen.

Het familiebedrijf wordt geleid door twee ouders, hun dochter en hun schoonzoon. Het gaat niet echt lekker en tot overmaat van ramp wordt er zes kilometer verderop een enorm Van der Valk hotel gebouwd.

Herrie in de Druiventros

De heren experts doen hun best de familie te bewegen het hotel om te vormen naar een eigentijdser concept, met behoud van de Brabantse gezelligheid. Maar wat ze ook proberen: de familie is niet in beweging te krijgen. Kleine cosmetische wijzigingen worden doorgevoerd, maar voor de grote, noodzakelijke veranderingen ligt de familie continu dwars. Ze zien dat het niet goed gaat, maar ze geloven niet dat het door hun eigen overtuiging en gedrag komt. Hoe het afloopt? De serie is nog bezig. Ik ben erg benieuwd.

Afgelopen twee weken heb ik verteld over het “niet weten wat je niet weet”. Of “onbewust onbekwaam” zijn. Ook bij Herrie in de Druiventros geldt dat voor de directiefamilie. Dat het niet goed gaat is overduidelijk. Waar het aan ligt? Geen idee. En dat ze zelf het grootste probleem zijn? Dat hebben ze absoluut niet in de gaten.

Op één voorwaarde

Dat wil ik vandaag verder uitdiepen. Als ik wordt gevraagd om een leidinggevende, directeur of ondernemer te helpen doe ik dat graag als het op mijn vakgebied ligt. Ik stel er alleen een voorwaarde aan: de opdrachtgever moet oprecht bereid zijn zelf ook te veranderen. Want veel te vaak is de opdrachtgever een deel van het probleem. Net als in de Druiventros.

Van opdrachtgevers hoor ik vaak dat medewerkers zoveel weerstand tegen verandering hebben. Maar als ik met de medewerkers aan de slag ga, reageren ze meestal met: “Hè hè, eindelijk gebeurt er eens iets.”. Soms aangevuld met de nodige scepsis: “Mij benieuwen hoe lang het duurt”. Nee, in mijn ervaring zit de grootste weerstand bij de leidinggevenden. Als je als leidinggevende verandering wil, moet je de verandering zijn.

Voorbeelden:

• Je wil dat mensen elkaar aanspreken. Maar als jij conflicten bij je medewerkers blijft oplossen, blijven ze daar op leunen. Vraag ze liever samen in gesprek te gaan om het zelf op te lossen.
• Word jij ook overstelpt met vragen van medewerkers? Logisch, als ze altijd antwoord van je krijgen. Pas als jij stopt met antwoord geven, moeten ze zelf oplossingen zoeken.
• En hoe kun je verwachten dat mensen hun mening geven over plannen van hogerhand, als ze daardoor alleen maar lastig gevonden worden? Je kunt pas positief kritische geluiden verwachten als je dat aanmoedigt en duidelijk maakt dat dat gewaardeerd wordt.
• Begrijpen medewerkers niet goed wat jou bezig houdt? Als leidinggevende ben je vaak met heel andere dingen bezig dan je medewerkers. En het is logisch dat ze dat niet automatisch begrijpen.
  Maar hoe vaak praat je met ze over waar jij zelf mee worstelt? Laat je medewerkers wel eens toe in jouw wereld?

Zèlf de oplossing worden

Daarom spreek ik bij opdrachten altijd af dat ik aan de slag ga met het probleem van de opdrachtgever, maar dat ik tegelijkertijd de leidinggevenden train en coach in het gedrag wat bij de verandering hoort. Want vaak hèbben ze geen probleem, maar zijn ze het probleem. Op zijn minst voor een deel.

Wat je moet doen?

Ten eerste kun je eens kijken waardoor het probleem veroorzaakt wordt. Zeker als het om gedrag van medewerkers gaat, kun je je afvragen hoe je eigen gedrag daarop van invloed is.

Ten tweede: mij bellen natuurlijk! Samen pakken we het probleem aan en verbeteren we niet alleen het gedrag van je medewerkers, maar zorgen we ook dat jouw gedrag daarbij helpt en de verbetering in stand houdt.