Dagstart: wat is het, wat doet het?

Lean organisaties kennen kortcyclisch overleg. Daar heb ik het  vorige week over gehad. Het is een onderdeel van kortcyclisch sturen (op de juiste prestatie-indicatoren natuurlijk).

Sturen wil zeggen dat je iedereen op de juiste doelen en prioriteiten (prestatie-indicatoren) laat focussen. En dat je die prioriteiten wijzigt als het zinvol of nodig is.
Kortcyclisch wil zeggen dat je effectieve en korte maar zeer frequente overlegmomenten hebt en het zorgt ervoor dat de vaart er in blijft.

Dagstart

Een niet weg te denken onderdeel van kortcyclisch overleg in Lean-organisaties, is de dagstart. Ik heb het al vaker genoemd, maar wat is dat dan precies? En waarom werkt dat zo goed?

Soms hebben organisaties al een dagstart. Dan wil ik er altijd eentje bijwonen. Een enkele keer word ik blij verrast, maar vaker is de dagstart een gezellig praatje pot, of wat éénrichtingszenden door de leidinggevende. En de medewerkers luisteren wat afwachtend en zonder veel initiatief. En vaak duurt het veel te lang. Dat kan dus beter.

Hoe dan wel?

De dagstart is een strak geregisseerd, dagelijks overleg, staand rond een aantal borden met een vaste agenda dat maximaal een kwartier duurt. Ik noem een paar kenmerken:

Agenda

Je werkt met een vaste agenda. Waarom? De deelnemers weten precies wanneer ze een punt kunnen inbrengen. Dat voorkomt verstoringen door (op dat moment) irrelevante punten. De agenda kan per organisatie verschillen, maar begin gewoon met de onderstaande versie en hou dat een tijdje vol tot het goed loopt. Daarna kun je de agenda altijd wijzigen als het zinvol is.

1. Bezetting, lief en leed en smiley: wie is afwezig en waarom? Hoe voel je je (smiley)? Zorgen om je gezin; slecht geslapen; kaart regelen voor een zieke collega. Of juist: ik heb er zin in en voel me lekker.
2. Mededelingen: kort (niet alles uitleggen. Alleen de essentie en waar meer informatie te vinden is. Als er vragen zijn: morgen)
3. Terugblik naar gisteren (prestatiebord – prestaties):
   1. Wat ging goed? Waardoor kwam dat? Wat kunnen we ervan leren?
   2. Wat kon beter? Wat is de oorzaak? Hoe lossen we dat op?
4. Vooruitblik naar vandaag (prestatiebord – planning):
   1. Wat zijn onze doelen?
   2. Gaan we dat halen en zo niet: hoe gaan we dat toch halen?
   3. Zijn er nog knelpunten en hoe lossen we die op?
5. Verbeterbord en Zo-werken-wij-bord

Dat lijkt best veel, maar een ervaren team kan dit probleemloos binnen een kwartier.

Afspraken

Om iedereen actief en gefocust te houden, maak je de volgende afspraken:

• Iedereen staat dicht om het verbeterbord en prestatiebord heen.
• De dagstartleider stelt zoveel mogelijk vragen.  Daarmee voorkom je éénrichtingsverkeer en je activeert de medewerkers. De dagstart is van iedereen.
• Iedereen (dus ook de deelnemers) komt voorbereid naar de dagstart.

De borden

We kennen het prestatie-, verbeter- en zo-werken-wij-bord. Dit zijn in het algemeen whiteboards die op de afdeling staan of hangen.

Het prestatiebord geeft aan wat de dagelijkse doelstellingen en prestaties zijn alsmede de bezetting. Punt 3 (prestaties) en 4 (doelstellingen) van de agenda gaan over de inhoud van dit bord. Het bord wordt vóór de dagstart gevuld met de meest recente gegevens.

Het verbeterbord werkt als een actielijst. Elke medewerker kan gedurende de dag nieuwe verbeterpunten op het verbeterbord zetten. De volgende morgen worden de punten behandeld.
En leidinggevende: hoe ontspannen kun je werken als je bijna alle vragen van medewerkers kunt parkeren tot de volgende ochtend? Dan moet je natuurlijk wel de verleiding weerstaan ze direct te beantwoorden.

Het zo-werken-wij-bord is vergelijkbaar met de besluitenlijst. Als een verbetervoorstel uitmondt in een vaste afspraak, komt de afspraak op het zo-werken-wij-bord. En natuurlijk worden die afspraken verwerkt in de werkinstructies. Het punt mag pas van het zo-werken-wij-bord af als is geconstateerd dat iedereen volgens de nieuwe afspraak werkt. Zo niet, dan wordt het dagelijks besproken.

Haalplicht

Alles wordt vastgelegd, dus het is niet nodig medewerkers bij te praten na afwezigheid. Er geldt een haalplicht, dus iedereen is zelf verantwoordelijk dat hij weet wat er besproken is. De opmerking: “Dat wist ik niet, want ik was niet aanwezig.” is dus niet geldig.

Effect: rust in de tent

Aan het einde van de dagstart weet elke medewerker wat vandaag van hem wordt verwacht, en dat het haalbaar is. Hij heeft antwoord op zijn vragen en heeft de leidinggevende alleen nog nodig bij onverwachte calamiteiten. Dat geeft duidelijkheid en rust in de tent.
Weet je dat dat één van de grootste oorzaken van medewerkerstevredenheid is? En ook het leidinggeven wordt zo veel makkelijker.

Ik zou zeggen: doe er je voordeel mee. En wil je er mee starten, maar weet je nog niet precies hoe? Neem dan contact met me op. Een workshop of wat begeleiding is zo geregeld.