Starten met Lean

Ik krijg wel eens de vraag: “Hoe ga je nou met Lean van start?” Het antwoord op die vraag is niet gemakkelijk. Ja, natuurlijk heb je een soort ideaal starttraject als je met Lean wil beginnen. Maar elke organisatie heeft zijn eigen sterke en zwakke punten, problemen en uitdagingen. Daarom is elke Lean implementatie verschillend.

Principes

In ieder geval moet je beseffen dat altijd aan de volgende Lean principes moet worden voldaan, welke implementatiewijze ook wordt gekozen:

• Lean richt zich op het toevoegen van waarde voor de klant, en het elimineren van verspillingen. De klantbehoefte staat altijd centraal.
• Lean gaat uit van respect voor de mens. Hoeveel je ook investeert in dure gebouwen, productielijnen en automatisering, alleen mensen kunnen zorgen voor verbetering.
• Lean is geen tijdelijk project, maar het is een “Way of Life”, een cultuur van continu verbeteren. Dat betekent dat iedereen, directeur, manager en medewerker zich elke dag opnieuw afvraagt wat er morgen beter kan. En omdat we van nature niet geneigd zijn te veranderen, loop je het risico te verslappen zodra er mooie resultaten zijn bereikt. Daarom is het een cultuuraspect en het moeilijkste onderdeel van Lean implementatie.

Het is mooi als je een prachtig plan uit de kast kunt trekken om Lean te implementeren, maar vaak is er sprake van beperkingen. Ik geef een voorbeeld bij drie veel voorkomende situaties.

Geen geld

Pas ervoor op dat Lean niet wordt gebruikt om kosten te besparen. Lean implementatie is gericht op verbeteren. Dus het toevoegen van klantwaarde en het elimineren van verspillingen. En met name door het laatste worden er ook kosten bespaard. Maar meer als bijkomend voordeel, niet als doel.

Maar als er niet veel geld is, kun je klein beginnen met een proces waarin je veel zichtbare verspillingen verwacht. De uren die je in dat proces uitspaart, kun je gebruiken om de implementatie van te betalen. En dan kun je doorgaan met een volgend proces.

Of je kunt het grootste knelpunt in de hele keten aanpakken.
Bij een drukkerij was de werkvoorraad bij de afdeling Sales veel te hoog. Maar in de drukkerij zelf – waar het geld echt wordt verdiend – hadden ze het te rustig. Door de werkvoorraad bij Sales op te lossen, liep het werk veel sneller door naar de drukkerij, waardoor de doorlooptijd verkortte, klanten eerder hun drukwerk hadden en dus meer en eerder facturen konden worden verstuurd. Ping! Kassa!

Geen tijd

Als de directie geen tijd heeft voor de implementatie, kun je beginnen bij de managers. Laat een externe adviseur de managers begeleiden bij de implementatie, dus begin van het midden uit. Laat desnoods de externe de eerste tijd de overleggen uitvoeren. De manager heeft dan tijd om orde op zaken te stellen en komt in een gespreid bedje. En eenmaal geïmplementeerd kosten managementtaken vaak minder tijd en wordt ook de directie minder belast.
Het is wel belangrijk dat de directie genoeg aandacht (wat niet hetzelfde is als tijd) aan de verandering geeft.

Geen draagvlak

Als er bij de medewerkers geen draagvlak is voor verandering, kun je een bekend probleem gaan oplossen zonder over Lean of over een verandertraject te praten. Bij een fabrikant was de doorlooptijd van een order gemiddeld twee weken, terwijl de echte procestijd ongeveer een dag was. We zijn toen met de medewerkers aan de slag gegaan om de doorlooptijd te verkorten. We zeiden: “We gaan per dag meten en elke ochtend even kort bespreken hoe het gaat.” En zo was een dagstart ontstaan. Toen de resultaten flink verbeterden, wilden de medewerkers de dagstart handhaven.

Als jij ook met Lean aan de slag wil, neem dan gerust contact met me op. Een uurtje praten is al een prima begin.