Ketendenken

“Nou zeg! Komt de manager uit het MT-overleg, moet ik een lijst maken voor afdeling Verkoop. Alsof ik niets beters te doen heb.”
“En die donkere krullebol van Productie, je weet wel, die stille. Die moet weer nieuwe specificaties hebben. Dat moet Verkoop toch doen? Nou, dat komt dus onderop de “stapel met belangrijke dingen”.”

“Ze hebben echt geen idee van alle problemen die we hier tegenkomen. Nee die Verkoop-jongens gaan lekker kletsen met de klant. En die van Productie staan de hele dag wat machines in te stellen en te kijken of alles goed gaat. Lekker makkelijk”

Mopperen

“Laatst zei onze manager dat ik niet zo moest mopperen op andere afdelingen. Dat ik meer begrip moet hebben voor de keten. “De keten?”, vroeg ik. “Welke keten? Ik voel me hier best wel eens geketend, ja. Haha.” Vond hij niet leuk.”

“Nu is er zo’n consultant binnen. Die weet toch niets van ons bedrijf? En morgen moet ik een hele dag naar een vergadering. Nee, alleen ik. En van elke afdeling iemand. Iets met processen. Nou, die proceshandboeken staan hier nog. Onder centimeters stof.”

Van de leg

“Hee, hoe was het? Een hoop geklets op niks af, zeker?”
“Nou, ik ben eigenlijk een beetje van de leg. Weet je dat we heel veel dingen doen die niet nodig zijn? Die lijsten die we maken, voor Verkoop? Die denken dat die voor het MT zijn en sturen ze altijd door. Maar het MT gooit ze gewoon weg. Elke week 3 uur werk. Helemaal voor niets.
En productie ergert zich dood. Ze krijgen altijd standaardspecificaties. Maar als Verkoop iets anders met de klant heeft afgesproken, hebben ze niets aan standaardspecs. En daarom komen ze altijd zeuren om die maatwerkspecificaties. En wij maken daar niet zo’n haast mee, dus halen zij de productie niet op tijd.”

Brown Paper Sessie

“Maar hoe zijn jullie daar dan achter gekomen?”
“Nou, dat was best wel raar. Er hing een lang vel bruin inpakpapier aan de muur. Links hebben we daar alle afdelingen onder elkaar gezet. En toen moesten we alle processtappen op stickers erop plakken. Met allerlei gegevens erop. De tijd dat we er mee bezig zijn. En hoe lang het blijft liggen. En hoe vaak het fout gaat. En hoeveel hersteltijd dat dan weer kost.”
“We hebben de hele procesketen in kaart gebracht, van dat de order binnenkomt tot de aflevering. Nu snap ik die manager met zijn keten. Andere afdeling zijn gewoon heel erg afhankelijk van ons.”

“Weet je dat er in drie kwart van alle leveringen aan de klant er iets in het hele proces fout gaat? Verschrikkelijk. Als alles in één keer goed zou gaan, besparen we alleen op deze afdeling al 6 uur per dag.”

“Ik snap nu veel meer van andere afdelingen. En we doen gewoon heel veel dingen dubbel. Of juist niet, en dan moeten we dat achteraf weer herstellen.”

Alle verbeteringen zelf bedacht

“Volgend werkoverleg gaat de manager vertellen wat er gaat veranderen. En ik mag alles uitleggen. Nou, ik kan je zeggen: het wordt echt veel makkelijker. Minder werk, minder fouten, alles veel sneller af en de andere afdelingen gaan daardoor ook veel makkelijker werken.”
“En weet je? We hebben het allemaal zelf bedacht. De managers hebben bijna niets gezegd.”

“Het was achteraf zo leuk! Die mensen van andere afdelingen zijn eigenlijk best aardig. Ze willen ook alleen maar het beste voor de klant. Maar we weten gewoon van elkaar niet waar de ander mee bezig is. Nu snap ik dat tenminste.”

“En by the way, die donkere krullebol van Productie, die stille, weet je wel. Die is best leuk. Heeft hele mooie ogen. Nou, als die er ook is, wil ik de volgende keer ook wel weer meedoen.