Vluchtelingen en ketendenken

Het is heel menselijk: je bent meer betrokken bij mensen dichtbij, dan veraf. Je helpt eerder iemand in je naaste omgeving, dan een vreemde. Zo zie je nu plotseling allemaal hulpinitiatieven ontstaan nu het vluchtelingenprobleem dichterbij komt. Bijna tot in onze voortuin, zeg maar.

De dichterbijen

En toch hoor je ook weerstand bij het vluchtelingenprobleem. “Nederland raakt te vol”; “Kunnen andere landen niet meer vluchtelingen opvangen?”, “Wat als er ook criminelen bij zitten?”. Die uitspraken komen voort uit hetzelfde principe. De vluchtelingen komen dichtbij, maar onze eerste zorg (en bescherming) gaat nog steeds uit naar onszelf en onze naasten. Die zijn tenslotte nòg veel dichterbij.
Die uitspraken zijn dan een weergave van onze natuurlijke beschermingsdrang voor “de nóg dichterbijen”.

Omhooggevallen apen

Dit komt uit ons sociale karakter als oermens. Homo Sapiens (wijzelf dus, als omhooggevallen apen) is een roedeldier, die leeft in gezinnen, families en groepen. Die groepen beschermen we. Hoe dichterbij, hoe fanatieker. Vreemden kunnen gevaarlijk zijn, dus die worden met argwaan en soms met vijandigheid bekeken.

“Maar wat heeft dat nu met Lean te maken?”, hoor ik je denken. Wel, hetzelfde kom je tegen in organisaties. Je bent het meest betrokken bij de mensen op jouw afdeling, daarna bij andere afdelingen en dan bij de hele organisatie. Mensen daarbuiten – zoals leveranciers – zijn op zijn minst vreemd, maar vaker nog vast niet te vertrouwen. “Altijd op je tellen passen.”; “Ze willen alleen maar aan ons verdienen.”, “Oppassen voor je spullen en al helemaal voor onze bedrijfsgeheimen…”.

Wij en zij

We denken automatisch in “wij” en “zij”. Onze organisatie is “wij”, als je trots vertelt dat “we” een grote klant hebben binnengehaald. Maar bij de cao-onderhandelingen wordt diezelfde organisatie plotseling “zij”. “Ze willen ons korten op het salaris!”. Vreemd, maar herkenbaar en logisch, gezien onze oerdrang tot bescherming van onszelf en onze naasten.

Maar er is één “zij” die heel belangrijk is. En waarvan we moeten oppassen dat we die niet teveel als een “zij” gaan behandelen. Want juist voor die “zij” moeten we zorgen alsof ons leven er vanaf hangt. Want zonder die “zij” krijgen “wij” geen salaris. Jazeker, ik heb het over de klant.

Als we die “zij” tot ons belangrijkste doel verheffen, dan worden alle anderen “wij”. Dus ook andere afdelingen. En een stapje verder: ook leveranciers, die – net als wij – afhankelijk zijn van onze klant.

Ketendenken

En zo ontstaat ketendenken. Bij ketendenken werk je met de hele keten – van oerproducent tot de eindklant – samen om zo goed mogelijk aan de behoefte van de klant te voldoen. Dat betekent voor de klant een beter resultaat als je samenwerkt voor de beste dienstverlening, in plaats van het uitwringen van een leverancier voor een lage inkoopprijs.

Ketenpartners zijn “wij”

Als je je ketenpartners – zoals bijvoorbeeld leveranciers en de “tussenklanten” ná jou in de keten – benadert als “wij”, die samen het beste voor onze klant willen, krijg je samenwerking in de keten. Dan vecht je niet tégen leveranciers, maar sámen met leveranciers vóór de klant.
Zo verandert vechten voor eigenbelang in samenwerken voor het klantbelang. Ik weet zeker dat iedereen daar blijer van wordt.

Samen beter presteren

Zeg bijvoorbeeld eens tegen leveranciers wat je van ze nodig hebt om beter te presteren voor jouw klant. En vraag dan eens wat zij daarvoor nodig hebben en hoe je ze daar mee kan helpen. Heel vaak gaat het om simpele dingen als informatievoorziening. “Als wij uiterlijk “dan en dan” “dit of dat” van jullie horen, kunnen wij de planning veel makkelijker rondkrijgen.”
Deze gesprekken leveren vaak veel meer op dan stevig onderhandelen over de prijs van hun dienstverlening. En weet je: het is nog veel constructiever ook.