De verandering zijn

Als je verandering wil,
moet je de verandering zijn

Lean bouwt op de verbeterkracht van medewerkers. Op hún creativiteit en probleemoplossend vermogen. Om zo’n cultuur te bereiken is het nodig dat iedereen eerlijk hun mening geeft. En dat ze niet bij de koffieautomaat over anderen praten, maar elkaar professioneel aanspreken als iets ze niet zint. En dat ze dat ook tegen jou doen. Maar dat lijkt toch niet zo eenvoudig te zijn.

Natuurlijk kun je er een training “Feedback geven en ontvangen” tegenaan gooien. Heel nuttig, ik geef ze regelmatig. Maar alleen maar zeggen dat er iets moet veranderen, heeft geen structureel effect. Want elke verandering begint bij jou als leidinggevende.

Gedrag

Gedrag is wat je doet en wat je zegt. Niet meer en niet minder.
Maar we gedragen ons voor 95% onbewust. Op de automatische piloot. Mensen moeten er dus bewust voor kiezen om gedrag te veranderen. Om die automatische piloot uit te zetten en iets anders te doen dan ze gewend zijn. Lees de Lean Week-Up Call over het Veranderkompas nog maar eens. En áls ze daar bewust voor kiezen, is het nog heel lastig om de verandering vast te houden, hebben we twee weken geleden gezien.

Gedrag in stand houden

Verandering niet door de strot duwen

Illustratie: Arend van Dam (www.arendvandam.com)

Je wil dat mensen elkaar aanspreken. Maar als jij conflicten bij je medewerkers blijft oplossen, leer je ze naar jou toe te komen bij een meningsverschil. Vraag ze liever samen in gesprek te gaan om het zelf op te lossen.

Word jij ook overstelpt met vragen van medewerkers? Logisch, als ze altijd antwoord van je krijgen. Pas als jij stopt met antwoord geven, moeten ze zelf oplossingen zoeken.
Tip: verwacht van je medewerkers geen vragen, maar oplossingen. Jij hoeft dan alleen nog maar ja of nee te zeggen.

En hoe kun je verwachten dat mensen hun mening geven over plannen van hogerhand, als ze daardoor alleen maar lastig gevonden worden? Je kunt pas positief kritische geluiden verwachten als je dat aanmoedigt, waardeert en bedankt voor hun inbreng. En denk niet dat de drempel voor je medewerkers lager wordt als je alleen maar zegt dat je deur altijd open staat.

Vraag je je soms af waarom medewerkers niet begrijpen wat jou bezig houdt? Als leidinggevende ben je (als het goed is) met heel andere dingen bezig dan je medewerkers. En het is logisch dat ze dat niet automatisch begrijpen.
Maar hoe vaak praat je met ze over waar jij zelf mee worstelt? Laat je medewerkers wel eens toe in jouw wereld?

Betrokken medewerkersBetrokken medewerkers.

Ik ken een manager van een afdeling die precies daarom een korte wekelijkse column startte. Daarin ze vertelde ze wat ze die week had gedaan, met wie ze had gesproken en waarover, wat ze de komende week van plan was en waarom. En soms ook waar ze mee worstelde.

Het begrip en de waardering voor haar werk, steeg zienderogen. Plots kwamen mensen met goede ideeën of meldden zich aan om in een werkgroepje te willen over iets waar ze in haar hoofd mee bezig was.

Je krijgt maar op één manier betrokken medewerkers: door medewerkers te betrekken.

De verandering zijn

Dus: als je verandering wil bij je medewerkers, moet je zelf de verandering zijn. Het heeft geen enkel effect om te zeggen dat je ander gedrag van je medewerkers verwacht, terwijl je zelf op de oude voet blijft doorgaan. Vertel welk gedrag je van je medewerkers verwacht, zeg ook welk gedrag je medewerkers van jou kunnen verwachten om hen daarbij te helpen en te stimuleren.
Spreek af welk gedrag je concreet wilt zien (“filmbaar”, noem ik dat wel eens), en laat dat vervolgens ook bij jezelf zien.

Pas als je daartoe bereid bent, is een training voor je medewerkers een goede aanvulling. Die training vertelt namelijk alleen welk gedrag het handigst is en het grootste effect heeft. En het laat ze daarmee oefenen.
Maar een training creëert nooit een veilige omgeving. Het zorgt niet voor voldoende vertrouwen om hun ziel bloot te leggen, zich kwetsbaar op te stellen of de confrontatie aan te gaan. Daar moet jij als leidinggevende voor zorgen. Met je eigen gedrag.

Als je zelf de verandering wil zijn, geef ik met heel veel plezier een training om dat te ondersteunen. En daarbij wil ik jou als leidinggevende met alle liefde coachen om te helpen met je eigen gedrag. Je zult zien dat het dan wèl effect heeft.

2 thoughts on “De verandering zijn

  1. Daphne

    Dag Ron,

    Ik ben het voor een groot deel eens met je column. het enige wat ik dan ‘mis’ in het verhaal is de verantwoordelijkheid van medewerkers zelf. Zoals je zelf al schrijft ‘En dat ze niet bij de koffieautomaat over anderen praten, maar elkaar professioneel aanspreken als iets ze niet zint.’. De verantwoordelijkheid voor dat aanspreken (zo lees/interpreteer ik dat althans) ligt bij de leidinggevende, die is de bottleneck. Die moet de randvoorwaarden creëren. Maar houd je juist door dat te denken het ook niet in stand? Ik denk (en dat bedoel je vast ook) dat beiden hun verantwoordelijkheid daarin moeten nemen. Ik zou dus ook graag eens willen lezen wat je als medewerker dan zelf kunt doen om dit soort patronen te doorbreken 😉

    1. Ron van der Aar Bericht auteur

      Dank je wel voor je snelle reactie, Daphne.
      Natuurlijk hebben beiden hierin een verantwoordelijkheid. Faciliterend en coachend leiderschap is een randvoorwaarde. Maar natuurlijk moet de medewerker ook zijn rol pakken. Ze kunnen gestimuleerd en uitgedaagd worden, maar niet gedwongen.
      Andersom: als je als medewerker het juiste gedrag wilt laten zien, maar dat wordt niet door de leidinggevende of de overige medewerkers geaccepteerd, wordt het lastig. Maar een enkele keer kan de medewerker gebruik maken van de Roos van Leary. Door zelf ander gedrag te laten zien, kun je hiermee gedrag van je gesprekspartner beïnvloeden.
      Een interessant model om eens te bestuderen en je kunt er heel eenvoudig mee experimenteren.
      Mocht je meer vragen hebben: neem gerust contact met me op.

Reacties plaatsen niet mogelijk.